Проверяемый текст
Сибирева, Ирина Дмитриевна; Управление трансакционными издержками на предприятии (Диссертация 2002)
[стр. 57]

менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо конкретизировать набор внутрифирменных контрактных соглашений.
М-структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга.
Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление.
Принцип финансовой самоокупаемости
СБЕ позволяет последним участвовать в результатах своей деятельности, но УК при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам компании в целом.
Определяющее организационное преимущество М-структур выделение как самостоятельного стратегического уровня управления,
а также раздельное принятие стратегических и оперативных решении.
С функциональной точки зрения вышесказанное означает
разделение процессов координации и реализации стратегии.
В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно
СБЕ и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой УК.
В таких условиях выбор стратегии выступает как специфическая деятельность, в известном смысле «поднятая над» СБЕ.
Но реализация стратегии невозможна без ее
«расписывания» между подчиненными структурами.
Стратегический аспект взаимодействия
УК и СБЕ предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов.
Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдинговой
структуры реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями.
В Мструктуре стратегические ресурсы
компании становятся объектом конкуренции СБЕ.
Тем самым М-структура организационно предстает в
роли микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для перераспределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности СБЕ.
57
[стр. 103]

самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» [83].
Они появились как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений.
Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга.
Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление.
Принцип финансовой самоокупаемости
дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом.
Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании.
Определяющее организационное преимущество М-структур выделение как самостоятельного стратегического уровня управления;
раздельное принятие стратегических и оперативных решений.
Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента.
С функциональной точки зрения вышесказанное означает
преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных (у центрального руководства), и холдинговых организаций (у руководителей подразделений).
В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно
подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании.
Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле “поднятая над” подразделениями.
Но реализация стратегии невозможна без ее
“расписывания” между подчиненными структурами.
Стратегический аспект взаимодействия
103

[стр.,104]

высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов.
Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов
реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями.
В М-структуре стратегические ресурсы
становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений.
Тем самым М-структура организационно предстает в
качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений.
Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.
Мультидивизиональная структура по сравнению с предыдущими предполагает иной принцип построения на основе расчета трансакционных издержек (внешних и внутренних) и их минимизации.
Построение таких структур это попытка найти оптимальное соотношение издержек координации и агентских отношений.
Отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений.
В то же время передача функции оперативного управления руководителям структурных подразделений снижает риск принятия нерациональных (несвоевременных) решений и издержки координации.
Такой подход позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации, способах минимизации потерь фирмы от взаимоотношений с непредсказуемым рынком, а также с институтом контрактной системы.
Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного 104

[Back]