менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо конкретизировать набор внутрифирменных контрактных соглашений. М-структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Принцип финансовой самоокупаемости СБЕ позволяет последним участвовать в результатах своей деятельности, но УК при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам компании в целом. Определяющее организационное преимущество М-структур выделение как самостоятельного стратегического уровня управления, а также раздельное принятие стратегических и оперативных решении. С функциональной точки зрения вышесказанное означает разделение процессов координации и реализации стратегии. В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно СБЕ и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой УК. В таких условиях выбор стратегии выступает как специфическая деятельность, в известном смысле «поднятая над» СБЕ. Но реализация стратегии невозможна без ее «расписывания» между подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия УК и СБЕ предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдинговой структуры реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В Мструктуре стратегические ресурсы компании становятся объектом конкуренции СБЕ. Тем самым М-структура организационно предстает в роли микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для перераспределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности СБЕ. 57 |
самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» [83]. Они появились как ответ менеджмента на необходимость либо сократить размеры предприятий, либо разработать набор внутренних контрактных соглашений. Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании. Определяющее организационное преимущество М-структур выделение как самостоятельного стратегического уровня управления; раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Реализация этого требует наличия особого высшего менеджмента. С функциональной точки зрения вышесказанное означает преодоление смешения процессов координации и реализации стратегии, характерного для унитарных (у центрального руководства), и холдинговых организаций (у руководителей подразделений). В М-структуре координационные аспекты менеджмента передаются исключительно подразделениям и закрепляются за ними, стратегия становится прерогативой и уделом высшего руководства компании. Конечно, стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, в известном смысле “поднятая над” подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без ее “расписывания” между подчиненными структурами. Стратегический аспект взаимодействия 103 высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты. Мультидивизиональная структура по сравнению с предыдущими предполагает иной принцип построения на основе расчета трансакционных издержек (внешних и внутренних) и их минимизации. Построение таких структур это попытка найти оптимальное соотношение издержек координации и агентских отношений. Отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений. В то же время передача функции оперативного управления руководителям структурных подразделений снижает риск принятия нерациональных (несвоевременных) решений и издержки координации. Такой подход позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации, способах минимизации потерь фирмы от взаимоотношений с непредсказуемым рынком, а также с институтом контрактной системы. Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного 104 |