|
M-структура, по сравнению с предыдущими, предполагает иной принцип построения (внешних и внутренних) на основе расчета трансакционных издержек их минимизации. Построение таких структур попытка наити оптимальное соотношение издержек координации и агентских отношении Отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов СБЕ. В то же время передача функции оперативного управления руководителям СБЕ снижает риск принятия нерациональных (несвоевременных) решений и издержки координации. Таким образом, компании, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональнои департаментизации и дополняют их механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной рынку корпоративной стратегии. Однако организационная форма М-структуры не позволяет ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не достигают полной гармонии и остаются источником противоречий. Реальный руководитель СБЕ обладает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Преимущества М-структур должным образом в состоянии использовать лишь сверхкрупные корпорации, поскольку в структуре среднего предприятия далеко не всегда можно выделить самоокупаемые бизнес-единицы, способные эффективно функционировать самостоятельно. Каждая из приведенных выше организационных структур с точки зрения трансакционной теории имеет положительные и отрицательные стороны, обусловленные преобладанием тех или иных групп 58 |
высшего менеджмента и руководства подразделений предполагает, прежде всего, решение проблем внутрифирменного распределения инвестиционных ресурсов. Рациональное размещение инвестиций позволяет преодолеть одно из проявлений оппортунизма холдингов реинвестирование прибыли генерирующими ее подразделениями. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом инвестиционной конкуренции подразделений. Тем самым М-структура организационно предстает в качестве микрорынка капитала, одновременно создавая экономически обоснованные условия для распределения ресурсов и осуществления мониторинга деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств диверсифицированных подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты. Мультидивизиональная структура по сравнению с предыдущими предполагает иной принцип построения на основе расчета трансакционных издержек (внешних и внутренних) и их минимизации. Построение таких структур это попытка найти оптимальное соотношение издержек координации и агентских отношений. Отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений. В то же время передача функции оперативного управления руководителям структурных подразделений снижает риск принятия нерациональных (несвоевременных) решений и издержки координации. Такой подход позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации, способах минимизации потерь фирмы от взаимоотношений с непредсказуемым рынком, а также с институтом контрактной системы. Таким образом, организации, построенные по типу М-структуры, сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации и дополняют их эффективно действующими механизмами внутрифирменного 104 контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии. Однако в принципе организационная форма М-структуры не позволяет ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не достигают полной гармонии и остаются источником противоречий. Реальный руководитель предприятия всегда обладает большей информацией о действительном состоянии организации, чем собственник, осуществляющий контроль за ним. Небрежное выполнение своих обязанностей, преследование отличных от общекорпоративных целей, заключение сделок с заинтересованными субъектами все это проявления дискреционного (самостоятельного) поведения управляющих крупными фирмами. Единственная гарантия от оппортунизма профессионализм менеджеров, их умение работать с акционерами. Кроме того, преимущества мультидивизиональпых структур в состоянии использовать должным образом лишь сверхкрупные корпорации, поскольку в структуре среднего предприятия далеко не всегда можно выделить самоокупаемые бизнес-единицы, способные эффективно функционировать самостоятельно. В качестве вывода хотелось бы отметить следующее. В основе функционирования любой организации лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала, агент всегда стремится использовать существующую между ним и принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб интересам принципата. Решений проблемы несколько: усиление прямого контроля, что, впрочем, связано с высокими издержками; организация принципалом соревнования агентов; участие агентов в результатах деятельности организации и поочередное выполнение самими агентами функций принципала. Именно данные варианты решения проблемы принципала и агента позволяют объяснить природу трех типов 105 |