|
103 проявляется в сфере внешних связей, при стратегическом управлении на первый план выходит работа с поставщиками и потребителями, в первую очередь, в плане урегулирования финансовых взаимоотношений, получение отсрочек платежей, получения кредитов и т.п. Это имеет косвенное отношение к менеджменту кадрового потенциала. После этого важнейшим является вопрос мотивации кадрового потенциала, в особенности ведущих, активных работников, которые получают предложения со стороны и в предвидении острого кризиса могут уйти в другие организации. Очевидно, что помимо материальной мотивации необходимо проведение с ними индивидуальной разъяснительной работы, в противоположность общей демонстрации приверженности культуре качества (п. а). Наиболее важным является следующий раздел (3). 3. «Использование потенциала работников»: а) как планируется и совершенствуется работа с кадровым потенциалом; б) как поддерживаются и развиваются способности и квалификация работников; в) каким образом (в какой степени) обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом. г) каким образом поощряются и признаются инициатива и участие кадрового потенциала в совершенствовании работы по качеству; д) каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей; е) каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников. Применительно к стратегическому управлению основным следует считать п. Зв, в этом случае, как отмечалось выше, нужно учитывать изменение целей по этапам развития отношений долгосрочного сотрудничеств в интеграционных процессах. При этом существенно усиливается роль вертикальных управляющих связей, поскольку в условиях |
49 В несистематизированном виде это требования к верхним этажам кадрового корпуса. Из перечисления видно, что помимо традиционных и обязательных профессиональных менеджерских навыков (которые подразумеваются в п. 16) от руководителей, с одной стороны, требуется демонстративная и активная «работа на публику» в плане риЬНс гекШопз (п. 1а), работа со смежниками (1в), а с другой стороны, мотивация персонала (п. 1г). Эти требования формулируются для нормально работающих и даже преуспевающих организаций (поскольку они участвуют в конкурсах). Для кризисных ситуаций по этому пункту необходимы, по крайней мере, целенаправленная расстановка приоритетов и их трансформация. Поскольку кризис наиболее остро проявляется в сфере внешних связей, при антикризисном управлении на первый план выходит работа с поставщиками и потребителями, в первую очередь, в плане урегулирования финансовых взаимоотношений, получение отсрочек платежей, получения кредитов и т.п. Это имеет косвенное отношение к менеджменту персонала. После этого важнейшим является вопрос мотивации персонала, в особенности ведущих, активных работников, которые получают предложения со стороны и в предвидении острого кризиса могут уйти в другие организации. Очевидно, что помимо материальной мотивации необходимо проведение с ними индивидуальной разъяснительной работы, в противоположность общей демонстрации приверженности культуре качества (пЛ а). Наиболее важным является следующий раздел. 3. Использование потенциала работников За. Как планируется и совершенствуется работа с персоналом. 36. Как поддерживаются и развиваются способности и квалификация работников. Зв. Каким образом и в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом. 50 Зг. Каким образом поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству. Зд. Каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей. Зе. Каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников. Применительно к антикризисному управлению основным следует считать п. Зв, в этом случае, как отмечалось выше, нужно учитывать изменение целей по этапам преодоления кризисной ситуации. При этом существенно усиливается роль вертикальных управляющих связей, поскольку в условиях преодоления кризиса решения руководства должны выполняться быстро и четко. П.п. За и 36 предусматривают заранее планируемую подготовку и переподготовку персонала, что реализуемо практически только на заключительных этапах выхода из кризиса и санации. П.п. Зг и Зе представляются вполне соответствующими идеалам социализма. Неожиданным является п. Зд, в соответствии с которым, признается важным информационный аспект, по-видимому, признаются необходимыми общие собрания коллектива организации. Прямое отношение к менеджменту персонала имеет также п. 7. 7. Удовлетворенность персонала работой в организации 7а. Как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации. 76. Как сама организация оценивает удовлетворенность персонала. Этот раздел отражает дуализм двух альтернативных позиций (персонал для организации, или организация для персонала), причем в п.п. 7а и 76 подразумевается отражение с этих двух разных точек зрения. Степень неудовлетворенности персонала, безразлично, с какой стороны она выяв |