|
104 реализации интеграционных процессов решения руководства должны выполняться быстро и четко. П.п. За и 36 предусматривают заранее планируемую подготовку и переподготовку кадрового потенциала, что реализуемо практически только на заключительных этапах формирования интегрированных объединений и дальнейшего их функционирования. П.п. Зг и Зе представляются вполне соответствующими идеалам социализма. Неожиданным является п. Зд, в соответствии с которым, признается важным информационный аспект, по-видимому, признаются необходимыми общие собрания коллектива организации. Прямое отношение к менеджменту кадрового потенциала имеет также раздел 7 «Удовлетворенность кадрового потенциала работой в организации»: а) как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации; б) как сама организация оценивает удовлетворенность кадрового потенциала. Этот раздел отражает дуализм двух альтернативных позиций (кадры для организации, или организация для кадрового потенциала), причем в п.п. 7а и 76 подразумевается отражение с этих двух разных точек зрения. Степень неудовлетворенности кадрового потенциала, безразлично, с какой стороны она выявляется, является важным признаком уровня опасности распада организации на наиболее тяжелых этапах прохождения интеграционных процессов. Таким образом, при осуществлении управления кадровым потенциалом в условиях интеграции можно частично использовать критерии, уже разработанные в ряде документов. Однако при трансформации содержания этих документов необходим селективный выбор. В дальнейшем, при сопоставительном анализе кадровой политики в различных ситуациях целесообразно использовать перечисленные и другие подобные критерии, дополнив их новыми критериями, отражающими специфику изучаемых ситуаций и этапы интеграционных процессов. |
50 Зг. Каким образом поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству. Зд. Каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей. Зе. Каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников. Применительно к антикризисному управлению основным следует считать п. Зв, в этом случае, как отмечалось выше, нужно учитывать изменение целей по этапам преодоления кризисной ситуации. При этом существенно усиливается роль вертикальных управляющих связей, поскольку в условиях преодоления кризиса решения руководства должны выполняться быстро и четко. П.п. За и 36 предусматривают заранее планируемую подготовку и переподготовку персонала, что реализуемо практически только на заключительных этапах выхода из кризиса и санации. П.п. Зг и Зе представляются вполне соответствующими идеалам социализма. Неожиданным является п. Зд, в соответствии с которым, признается важным информационный аспект, по-видимому, признаются необходимыми общие собрания коллектива организации. Прямое отношение к менеджменту персонала имеет также п. 7. 7. Удовлетворенность персонала работой в организации 7а. Как персонал оценивает свою удовлетворенность работой в организации. 76. Как сама организация оценивает удовлетворенность персонала. Этот раздел отражает дуализм двух альтернативных позиций (персонал для организации, или организация для персонала), причем в п.п. 7а и 76 подразумевается отражение с этих двух разных точек зрения. Степень неудовлетворенности персонала, безразлично, с какой стороны она выяв ляется, является важным признаком уровня опасности распада организации на наиболее тяжелых этапах прохождения кризисных ситуаций. Таким образом, при антикризисном управлении персоналом определенную пользу принесет изучение документов, как будто, не имеющих прямого отношения к теме (как в данном случае требований к конкурсантам). Однако при трансформации содержания этих документов необходим селективный выбор. В дальнейшем, при сопоставительном анализе кадровой политики в кризисных ситуациях целесообразно использовать перечисленные и другие подобные критерии, дополнив их новыми, отражающими специфику именно экстремальных ситуаций. 1.5. Цели и задачи исследования Таким образом, из результатов обзора научной литературы следует, что на качественном и описательно-вербальном уровне проблематика антикризисного управления персоналом в экстремальных ситуациях при острой необходимости реструктуризации и реинжиниринга в связи с надвигающимся или проходящем банкротстве обсуждена достаточно подробно. Однако в то же время необходимо отметить явные пробелы в известных исследованиях на рассматриваемую тему. Необходимо констатировать следующие бесспорные факты: 1. Конечные цели реформирования предприятий в кризисные периоды различны, и от выбора этих целей существенно зависит наиболее подходящая в каждом случае кадровая политика в переходный период. 2. Процедуры банкротства предприятий различных категорий различны. Такие различия учитываются в тексте и содержании Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)». 3. Процессы борьбы с неплатежами, банкротства, санации и последующего выхода на режим ускоренного развития разворачиваются во времени и |