|
возможно только на короткие интервалы времени. Результаты анализа динамики численности кадрового потенциала могут быть использованы, как независимые признаки факта прохождения интеграционных процессов. При обработке данных о численности кадрового потенциала по группам в п. 3 используются те же математические методы аппроксимации, что и при обработке суммарной численности. Важные выводы могут быть сделаны по сравнению законов изменения численностей разных групп кадрового потенциала. При прохождении интеграционных процессов обычно подразделения и группы кадрового потенциала различаются не только средними значениями скоростей убывания или роста численности, но иногда обнаруживают прямо противоположные тенденции. Естественно, что это свидетельствует о переориентировке на ту продукцию или те виды деятельности, которые обеспечиваются соответствующими группами кадрового потенциала. Поэтому диагностика состояния и выявление тенденций оказываются более содержательными, чем в предыдущем случае. Однако при отсутствии других блоков информации становится неясным вопрос о степени соответствия результатов изменения кадрового потенциала декларациям и принципам кадровой политики организации. В п. 4 предполагается, что дополнительный блок информации содержит сведения о документах руководства, предписывающих те или иные мероприятия по реинжинирингу кадрового потенциала. Датирование этих документов и сравнение с изменениями реальной численности групп кадрового потенциала позволяет установить степень выполняемое™ и следовательно, уровень управляемости организации. В п. 5 новый блок информации позволяет сопоставить данные об изменении кадрового потенциала с данными о приобретении оборудования и переоснащении производства. Несущественные изменения материальной базы при значительном сокращении кадрового потенциала могут означать, что или руководство организации избавляется от балласта, или руководство идет по простейшему пути сокращения расходов на зарплату без 127 |
120 По таблице необходимы пояснения, которые ниже даются по строкам. В п.1 предполагается, что количественные данные по численности персонала отсутствуют, но представлена структура организации и имеется словесное описание процессов реинжиниринга персонала. Тогда модель вынужденно является качественной; она полезна по крайней мере при предварительном ознакомлении с организацией и постановке дальнейших задач. Динамика изменения суммарной численности персонала определяется в п. 2 определяется по дискретным значениям списочного состава. Вид непрерывной зависимости от времени может выбираться из числа стандартных (линейная, полиномиальная, экспоненциальная, разложение в ряды). Коэффициенты определяются методом наименьших квадратов. По отношению к антикризисному управлению типичны трудности, обусловленные обычной сменой тенденций, поэтому надежное прогнозирование и обоснованное планирование по имеющимся данным возможно только на короткие интервалы времени. Результаты анализа динамики численности персонала могут быть использованы, как независимые признаки факта прохождения кризисных ситуаций и фазы кризиса в дополнение к финансовым и иным. При обработке данных о численности персонала по группам в п.З используются те же математические методы аппроксимации, что и при обработке суммарной численности. Важные выводы могут быть сделаны по сравнению законов изменения численностей разных групп персонала. При прохождении кризисных ситуаций обычно подразделения и группы персонала различаются не только средними значениями скоростей убывания или роста численности, но иногда обнаруживают прямо противоположные тенденции. Естественно, что это свидетельствует о переориентировке на ту продукцию или те виды деятельности, которые обеспечиваются соответствующими группами персонала. Поэтому диагностика состоя 121 ния и выявление тенденций оказываются более содержательными, чем в предыдущем случае. Однако при отсутствии других блоков информации становится неясным вопрос о степени соответствия результатов реинжиниринга персонала декларациям и принципам кадровой политики организации. В п.4 предполагается, что дополнительный блок информации содержит сведения о документах руководства, предписывающих те или иные мероприятия по реинжинирингу персонала. Датирование этих документов и сравнение с изменениями реальной численности групп персонала позволяет установить степень выполняемости и следовательно, уровень управляемости организации. В п.5 новый блок информации позволяет сопоставить данные о реинжиниринге персонала с данными о приобретении оборудования и переоснащении производства. Несущественные изменения материальной базы при значительном сокращении персонала могут означать, что или руководство организации избавляется от балласта, или руководство идет по простейшему пути сокращения расходов на зарплату без реорганизации производства. С другой стороны, значительные затраты на переоснащение производства при значительном сокращении персонала может означать замену прежнего оборудования новым, высокопроизводительным с высокой степенью автоматизации. Конкретизация ситуации осуществляется с учетом различий в степени сокращения различных групп персонала. В п.6 предполагается, что предоставляются сведения о динамике финансовых показателей деятельности организации. Аномальное поведение этих показателей может предшествовать мероприятиям реинжиниринга персонала, когда сокращение является вынужденным ввиду значительного дефицита фонда заработной платы, но может быть и обратное соотношение, когда изменения кадрового состава осуществляются превентивно. Со |