|
128 реорганизации производства. С другой стороны, значительные затраты на переоснащение производства при значительном сокращении кадрового потенциала может означать замену прежнего оборудования новым оборудованием, высокопроизводительным с высокой степенью автоматизации. Конкретизация ситуации осуществляется с учетом различий в степени сокращения различных групп кадрового потенциала. В п. 6 предполагается, что предоставляются сведения о динамике финансовых показателей деятельности организации. Аномальное поведение этих показателей может предшествовать мероприятиям реинжиниринга кадрового потенциала, когда сокращение является вынужденным ввиду значительного дефицита фонда заработной платы, но может быть и обратное соотношение, когда изменения кадрового состава осуществляются превентивно. Соотношение между ними характеризует систему предпочтений и оперативность руководства организации. В п. 7 предполагается, что в дополнение ко всему предыдущему предоставляются сведения о качественном составе принимаемых на работу и увольняемых сотрудников. Однако необходима классификация вариантов подготовки сотрудников, учет многих показателей уровней подготовки и правильности использования новых специалистов представляет серьезные трудности. Рассмотрим подробнее вопросы построения моделей в соответствии с п. 3 табл. 3.3. Ниже приведена таблица, в которой описывается отношение к различным группам кадрового потенциала по последовательным этапам развития интеграционных процессов. Все ячейки таблицы пронумерованы, номера двойные: сначала идет номер строки, а затем номер столбца. Основные варианты действий по отношению к этим группам кадрового потенциала следующие: сохранение без изменений (сх), значительное сокращение (зек), сокращение (ск), частичная смена кадрового потенциала (чеп), полная смена кадрового потенциала (псп), инструктирование кадрового потенциала (ип), обучение кадрового потенциала (оп), набор |
121 ния и выявление тенденций оказываются более содержательными, чем в предыдущем случае. Однако при отсутствии других блоков информации становится неясным вопрос о степени соответствия результатов реинжиниринга персонала декларациям и принципам кадровой политики организации. В п.4 предполагается, что дополнительный блок информации содержит сведения о документах руководства, предписывающих те или иные мероприятия по реинжинирингу персонала. Датирование этих документов и сравнение с изменениями реальной численности групп персонала позволяет установить степень выполняемости и следовательно, уровень управляемости организации. В п.5 новый блок информации позволяет сопоставить данные о реинжиниринге персонала с данными о приобретении оборудования и переоснащении производства. Несущественные изменения материальной базы при значительном сокращении персонала могут означать, что или руководство организации избавляется от балласта, или руководство идет по простейшему пути сокращения расходов на зарплату без реорганизации производства. С другой стороны, значительные затраты на переоснащение производства при значительном сокращении персонала может означать замену прежнего оборудования новым, высокопроизводительным с высокой степенью автоматизации. Конкретизация ситуации осуществляется с учетом различий в степени сокращения различных групп персонала. В п.6 предполагается, что предоставляются сведения о динамике финансовых показателей деятельности организации. Аномальное поведение этих показателей может предшествовать мероприятиям реинжиниринга персонала, когда сокращение является вынужденным ввиду значительного дефицита фонда заработной платы, но может быть и обратное соотношение, когда изменения кадрового состава осуществляются превентивно. Со отношение между ними характеризует систему предпочтений и оперативность руководства организации. В п.7 предполагается, что в дополнение ко всему предыдущему предоставляются сведения о качественном составе принимаемых на работу и увольняемых сотрудников. Однако необходима классификация вариантов подготовки сотрудников, учет многих показателей уровней подготовки и правильности использования новых специалистов представляет серьезные трудности. Рассмотрим подробнее вопросы построения моделей в соответствии с п.З табл. 3.3. Как отмечалось выше, задачи и способы кадрового менеджмента при прохождении кризисных ситуаций от появления только признаков приближающегося кризиса до ликвидации его последствий с выходом на режим устойчивого развития необходимо представить в динамике, разворачивающимися по времени, по этапам. Ниже приведена таблица, в которой описывается отношение к различным группам персонала по последовательным этапам возникновения кризисного состояния, его развития и преодоления. Все ячейки таблицы пронумерованы, номера двойные: сначала идет номер строки, а затем номер столбца. Основные варианты действий по отношению к этим группам персонала следующие: сохранение без изменений (сх), значительное сокращение (зек), сокращение (ск), частичная смена персонала (чеп), полная смена персонала (псп), инструктирование персонала (ип), обучение персонала (оп), набор персонала, специально обученного под новые требования (соп). Перечисленные выше действия указываются для всех групп персонала. Однако следует иметь в виду, что не во всех клетках таблицы имеется полная ясность. В некоторых случаях реально тактика относительно определенных групп персонала однозначно не может быть определена, а в таблице указывается лишь один, наиболее вероятный или часто используемый вариант. На самом деле допускаются как другие, так и комбинированные ва |