|
129 кадрового потенциала, специально обученного под новые требования (соп). Перечисленные выше действия указываются для всех групп кадрового потенциала. Однако следует иметь в виду, что не во всех клетках таблицы имеется полная ясность. В некоторых случаях реально тактика относительно определенных групп кадрового потенциала однозначно не может быть определена, а в таблице указывается лишь один, наиболее вероятный или часто используемый вариант. На самом деле допускаются как другие, так и комбинированные варианты. В целом можно констатировать, что таблица характеризует распространенную тактику, которая во многих случаях представляется правильной, нередко является вынужденной, но иногда даже спорной. После таблицы даются развернутые комментарии по наиболее важным пунктам в аспекте связи с общей стратегией и тактикой кадровой политики. При комментариях указывается также двойной номер ячейки, такой же, как в таблице. Общая логика кадровой политики, изменяющейся во времени в условиях интеграции, следующая. На начальных этапах решаются преимущественно тактические задачи выживания и сохранения целостности организации, а на последних стратегические, задачи наиболее быстрого подъема. Начнем с руководства. На двух первых стадиях (1.1 и 1.2) необходимо сохранение прежнего состава верхнего этажа администрации, тех, кто хорошо знает организацию и поэтому может объективно определить, не только за счет каких категорий следует осуществлять экономию фонда зарплаты, но и кого персонально можно сократить, какие производства совершенно необходимы, а какие можно ликвидировать и т.д. Тем не менее, фактический состав руководства может динамично изменяться, может происходить существенное перераспределение ролей. В частности, при интеграции в региональной экономике на первый план могут выходить администраторы, которые хорошо знают регион. Следует отметить, |
отношение между ними характеризует систему предпочтений и оперативность руководства организации. В п.7 предполагается, что в дополнение ко всему предыдущему предоставляются сведения о качественном составе принимаемых на работу и увольняемых сотрудников. Однако необходима классификация вариантов подготовки сотрудников, учет многих показателей уровней подготовки и правильности использования новых специалистов представляет серьезные трудности. Рассмотрим подробнее вопросы построения моделей в соответствии с п.З табл. 3.3. Как отмечалось выше, задачи и способы кадрового менеджмента при прохождении кризисных ситуаций от появления только признаков приближающегося кризиса до ликвидации его последствий с выходом на режим устойчивого развития необходимо представить в динамике, разворачивающимися по времени, по этапам. Ниже приведена таблица, в которой описывается отношение к различным группам персонала по последовательным этапам возникновения кризисного состояния, его развития и преодоления. Все ячейки таблицы пронумерованы, номера двойные: сначала идет номер строки, а затем номер столбца. Основные варианты действий по отношению к этим группам персонала следующие: сохранение без изменений (сх), значительное сокращение (зек), сокращение (ск), частичная смена персонала (чеп), полная смена персонала (псп), инструктирование персонала (ип), обучение персонала (оп), набор персонала, специально обученного под новые требования (соп). Перечисленные выше действия указываются для всех групп персонала. Однако следует иметь в виду, что не во всех клетках таблицы имеется полная ясность. В некоторых случаях реально тактика относительно определенных групп персонала однозначно не может быть определена, а в таблице указывается лишь один, наиболее вероятный или часто используемый вариант. На самом деле допускаются как другие, так и комбинированные ва 123 рианты. В целом можно констатировать, что таблица характеризует распространенную тактику, которая во многих случаях представляется правильной, нередко является вынужденной, но иногда даже спорной. После таблицы даются развернутые комментарии по наиболее важным пунктам в аспекте связи с общей стратегией и тактикой кадровой политики. При комментариях указывается также двойной номер ячейки, такой же, как в таблице. Общая логика кадровой политики, изменяющейся во времени такая: на начальных этапах решаются преимущественно тактические задачи выживания и сохранения целостности организации, а на последних стратегические, задачи наиболее быстрого подъема. Таблица 3.4. № п.п. Категория персонала Этапы развития и преодоления кризиса Предкризисноесостояние Ростнеплатежей Кризисили банкротство Санация Выходна нормальн.режим Подъемиуспешн.деятель ность 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Руководство 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 (администрация) сх СХ чсп чсп, оп чсп, оп сх, соп 2. Финансовые 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 подразделения чсп, оп чсп, оп СХ сх, оп сх, оп сх, соп 3. Юридическая 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 служба псп чсп сх, оп сх, оп сх, оп сх, оп 4. Отдел маркетинга 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 и внешних связей псп чсп, оп чсп, оп чсп, оп сх, оп сх, оп 5. Научные подраз5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 деления зек зек зек сх псп сх, соп 6. Конструкторские 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 подразделения зек зек зек сх сх, соп сх, соп 7. Технологические 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 подразделения ск зек зек сх сх., соп сх, соп 1 2 3 4 5 6 7 8 8. Производственные подразделения 8.1 сх 8.2 чсп 8.3 ск 8.4 чсп, соп 8.5 сх, соп 8.6 сх, соп 9. Отдел техническ. снабжения 9.1 чсп 9.2 чсп 9.3 ск 9.4 сх, оп 9.5 сх, оп 9.6 сх, оп 10. Отдел техн. контр., нормоконтроль 10.1 зек 10.2 ск 10.3 ск 10.4 чсп 10.5 сх 10.6 сх 11 Отдел испытаний и метрология 11.1 зек 11.2 зек 11.3 зек 11.4 зек 11.5 сх, оп 11.6 сх, оп 12. Транспортный отдел 12.1 сх 12.2 сх 12.3 ск 12.4 сх, ип 12.5 сх, ип 12.6 сх, ип 13. Строительно-рем. подразделения 13.1 зек 13.2 зек 13.3 зек 13.4 псп 13.5 сх 13.6 сх 14 Охрана и службы безопасности 14.1 чсп, ип 14.2 сх, ип 14.3 сх, ип 14.4 сх, ип 14.5 сх, ип 14.6 сх, ип 15 Службы обеспечения 15.1 чсп, ип 15.2 чсп, ип 15.3 ск, ип 15.4 ск, ип 15.5 сх, ип 15.6 сх, ип Начнем с руководства. На двух первых стадиях (1.1 и 1.2) необходимо сохранение прежнего состава верхнего этажа администрации, тех, кто хорошо знает организацию и поэтому может объективно определить, не только за счет каких категорий следует осуществлять экономию фонда зарплаты, но и кого персонально можно сократить, какие производства совершенно необходимы, а какие можно ликвидировать и т.д. Тем не менее фактический состав руководства может динамично изменяться, может происходить существенное перераспределение ролей. В частности, при расшивке цепочек неплатежей на первый план могут выходить администраторы, которые хорошо знают регион, способны организовать бартерный обмен и т.п. (см. Приложение 1). На этапе прохождения банкротства (1.3) вынужденно происходит частичная смена руководства, в |