|
монотонное убывание и, возможно значительный спад за все время (5); значительный спад на начальных этапах с последующей стабилизацией и некоторым ростом, но не до прежнего уровня, это характерно для подразделений, осваивающих новые технологии (6, 7); временный незначительный спад на наиболее острых этапах построения взаимоотношений с партнерами с последующим ростом, это характерно для подразделений, круг обязанностей которых значительно расширяются (1,2); монотонный рост за весь период, это характерно для подразделений, функции которых ранее практически не реализовывались (3,4). Все выявленные закономерности здесь описываются исключительно на качественном уровне; количественные оценки требуют использования материалов по большому числу организаций. Выводы по главе 3. Кадровый потенциал занимает особое место и играет ключевую роль в становлении и развитии предприятия, в процессах интеграции приводя в действие технологический и финансовый потенциалы организации. В данной главе дан критический анализ существующих подходов к управлению кадровым потенциалом, к общим недостаткам которых отнесены: слабый учет стадии жизненного цикла предприятия; рассмотрение децентрализации как универсального средства роста эффективности управления; рассмотрение руководящего состава в качестве универсального ядра преобразований, без учета его качественного состава; рассмотрение персонала как однородной массы, а реорганизации 139 как разового акта; |
134 Как видно из рис. З.6., для динамики численности групп персонала при прохождения кризисных ситуаций типичны следующие варианты закономерностей изменения по этапам: примерное постоянство численности, определяемой неизменностью функций и способов их осуществления (13, 14, 15); монотонное убывание и, возможно значительный спад за все время (5); значительный спад на начальных этапах с последующими стабилизацией и некоторым ростом, но не до прежнего уровня, это характерно для подразделений, осваивающих новые технологии (6, 7); временный незначительный спад на наиболее острых этапах кризиса с последующим ростом, это характерно для подразделений, круг обязанностей которых значительно расширяются (1,2); монотонный рост за весь период, это характерно для подразделений, функции которых ранее практически не реализовывались (3, 4). Все выявленные закономерности здесь описываются исключительно на качественном уровне; количественные оценки требуют использования материалов по большому числу организаций, что нами и было сделано на примере ОАО «Бокситогорский Глинозем» (см. Приложение 3, 4, 5). Выводы по главе 3 1. Построение моделей реинжиниринга персонала следует рассматривать, как многоцелевое мероприятие. Частные цели могут быть следующими: более глубокое понимание динамики протекающих во вре |