|
между специализацией и диверсификацией. Специализация по своей сути подразумевает узконаправленную деятельность в выделенном направлении. Если в этом случае речь идет о выделении и развитии направления, не существовавшего ранее или существовавшего в функционально размытом виде, то можно утверждать, что следствием специализации явилась диверсификация. Так применительно к рабочим местам можно говорить о диверсификации внутренней структуры параллельно со специализацией, если в компании выделяется новая должность, закрепляемая за отдельным работником (например, дизайнер), причем раньше его функции были распределены между сотрудниками, имеющими другой приоритетный круг обязанностей. Например, менеджеры по продажам не только занимались активным поиском клиентов и заключением сделок, но и подготавливали персональные дизайн-проекты. Теперь же часть их функций будет выполнять профессиональный дизайнер. Однако выделение новой специализированной единицы может вызывать значительное усложнение структуры и рост числа структурных взаимосвязей. Действительно, в случае, если в компании работает, например, восемь менеджеров и вводится должность одного дизайнера, то, учитывая последовательную кооперацию, мы имеем восемь независимых бизнеспроцессов, пересекающихся по общей структурной составляющей работа дизайнера, без которой невозможна последующая работа отдельного менеджера. Вполне очевидно, что дизайнер может просто не справится с объемом работы. Тем не менее, вводить дополнительные ставки дизайнеров также может быть не рационально по причине цикличности клиентской активности и роста затрат на формирование и развитие кадрового потенциала. Ведь большую часть заработной платы дизайнера в отличие от менеджера, как правило, составляет фиксированный оклад, что вряд ли является гибким решением в условиях отсутствия сбалансированного портфеля заказов. Поэтому, видимо, наиболее правильным решением будет сохранить за менеджерами функции дизайнера, если, конечно, речь идет о 22 |
что интеграция компании может порождать ее диверсификацию, говорит о явной взаимообусловленности данных процессов. Универсализация производства также в первую очередь приводит к новым производственным направлениям, то есть к диверсификации. Здесь мы уделили внимание лишь взаимосвязям с группой интегрального характера. И хотя вряд ли стоит говорить об интеграции применительно к группе дифференциального типа, можно уследить определенные взаимосвязи между специализацией и диверсификацией. Специализация по своей сути подразумевает узконаправленную деятельность в выделенном направлении. Если в этом случае речь идет о выделении и развитии направления, не существовавшего ранее или существовавшего в функционально размытом виде, то можно утверждать, что следствием специализации явилась диверсификация. Так применительно к рабочим местам можно говорить о диверсификации внутренней структуры параллельно со специализацией, если в компании выделяется новая должность, закрепляемая за отдельным работником (например, дизайнер), причем раньше его функции были распределены между сотрудниками, имеющими другой приоритетный круг обязанностей. Например, менеджеры по продажам не только занимались активным поиском клиентов и заключением сделок, но и подготавливали персональные дизайн-проекты. Теперь же часть их функций будет выполнять профессиональный дизайнер. Однако выделение новой специализированной единицы может вызывать значительное усложнение структуры и рост числа структурных взаимосвязей. Действительно, в случае, если в компании работает, например, восемь менеджеров и вводится должность одного дизайнера, то, учитывая последовательную кооперацию, мы имеем восемь независимых бизнес-процессов, пересекающихся по общей структурной составляющей работа дизайнера, без которой невозможна последующая работа отдельного менеджера. Вполне очевидно, что дизайнер может просто не справится с объемом работы. Тем не менее, вводить дополнительные ставки дизайнеров также может быть не рационально по причине 18 цикличности клиентской активности и роста затрат на формирование и развитие кадрового потенциала. Ведь большую часть заработной платы дизайнера в отличие от менеджера, как правило, составляет фиксированный оклад, что вряд ли является гибким решением в условиях отсутствия сбалансированного портфеля заказов. Поэтому, видимо, наиболее правильным решением будет сохранить за менеджерами функции дизайнера, если, конечно, речь идет о достаточно систематизированной и не сильно трудоемкой работе (например, расстановка мебели). Однако присутствие в фирме одного профессионального дизайнера в качестве консультанта менеджерам и для выполнения нестандартных проектов может также быть вполне оправданным. Рассмотренная ситуация является первым примером задачи оптимизации внутренней диверсификации и интеграции компании в условиях ограниченности собственных ресурсов. Однако не менее актуальной задачей является оптимизация внешней интеграции и диверсификации фирмы. Предпосылками интеграции выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании. Во многих исследованиях [75,79,86,103 ] подчеркивается, что одной из предпосылок интеграции предприятий является стремление к минимизации транзакционных издержек. То обстоятельство, что транзакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, — фактор не 19 |