|
23 достаточно систематизированной и не сильно трудоемкой работе (например, расстановка мебели). Однако присутствие в фирме одного профессионального дизайнера в качестве консультанта менеджерам и для выполнения нестандартных проектов может также быть вполне оправданным. Рассмотренная ситуация является первым примером задачи оптимизации внутренней диверсификации и интеграции компании в условиях ограниченности собственных ресурсов. Однако не менее актуальной задачей является оптимизация внешней интеграции и диверсификации фирмы. На наш взгляд, внешняя диверсификация может быть представлена как процесс взаимодействия предприятия с определенным кругом юридических и физических лиц, сотрудничество с которыми происходит на продолжительном временном отрезке. Широта внешней диверсификации, по нашему убеждению представляется длиной окружности взаимодействий, каждый минимальный отрезок которой есть деловой контакт со следующим партнером. Предпосылками интеграции выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании. Во многих исследованиях [75,79,86,103] подчеркивается, что одной из предпосылок интеграции предприятий является стремление к минимизации транзакционных издержек. То обстоятельство, что транзакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, фактор не |
цикличности клиентской активности и роста затрат на формирование и развитие кадрового потенциала. Ведь большую часть заработной платы дизайнера в отличие от менеджера, как правило, составляет фиксированный оклад, что вряд ли является гибким решением в условиях отсутствия сбалансированного портфеля заказов. Поэтому, видимо, наиболее правильным решением будет сохранить за менеджерами функции дизайнера, если, конечно, речь идет о достаточно систематизированной и не сильно трудоемкой работе (например, расстановка мебели). Однако присутствие в фирме одного профессионального дизайнера в качестве консультанта менеджерам и для выполнения нестандартных проектов может также быть вполне оправданным. Рассмотренная ситуация является первым примером задачи оптимизации внутренней диверсификации и интеграции компании в условиях ограниченности собственных ресурсов. Однако не менее актуальной задачей является оптимизация внешней интеграции и диверсификации фирмы. Предпосылками интеграции выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов, мотив продажи «вразброс», стремление повысить политический вес руководства компании и личные мотивы менеджеров. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании. Во многих исследованиях [75,79,86,103 ] подчеркивается, что одной из предпосылок интеграции предприятий является стремление к минимизации транзакционных издержек. То обстоятельство, что транзакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, — фактор не 19 46 В) Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений. Г) Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям — одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают. В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации. Существование множества доступных компании стратегических альтернатив приводит к вероятности появления ошибок при их выборе. Важнейшим вопросом является достижение стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон. При формировании представления о внешней среде следует систематизировать понятия, которые имеются в научной литературе и прелохмить их в соответствии с целью диссертационного исследования. Внешняя диверсификация в общем случае может быть представлена как круг лиц физических и юридических, с которыми предприятие сотрудничает на продолжительном временном отрезке. Широта внешней диверсификации представляется длиной окружности взаимодействий, каждый миллиметр которой есть деловой контакт со следующим партнеро.м. Рис. 1.6. Широта внешней диверсификации |