|
38 и предотвратить распад уникальных производственно-технологических комплексов. Другим направлением формирования интегрированных структур управления в реальном секторе экономики явилось создание объединений предприятий на основе инициативы хозяйствующих субъектов микроэкономического уровня, когда государство не играло, по крайней мере формально, направляющей роли. Основными предпосылками для такой интеграции явилась потребность многих приватизированных предприятий в капитале и управляющем воздействии организационных структур, возникшая из-за разрушения прежних хозяйственных связей, а также необходимость накопления в финансовом секторе экономики ресурсов для диверсификации своей деятельности при достаточно высоком уровне концентрации производства, достигнутом в дореформенный период. Эволюционное развитие интеграционных структур в процессе трансформации российской экономики и мирового пространства проявилось действием принципов: наследственности; изменчивости; естественного отбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности. 1.1.2. Принципы построения систем управления в интеграционных процессах Место и роль диверсификации/интеграции в системе управления можно рассматривать с различных сторон. С точки зрения статических характеристик диверсификация и интеграция представляются как образ ведения деятельности с поставщиками и покупателями (внешняя и внутренняя диверсификация/интеграция). С другой стороны, если процессы диверсификации/интеграции, рассматривать в динамике, то их можно характеризовать, как отдельные, специальные стратегии внутри общей стратегии развития компании. И последним подходом представляется |
34 масштабный процесс усиления роли государства — федерального центра и региональных властей. Оценивая процесс создания холдинговых структур, можно утверждать, что в отношении топливно-энергетического комплекса, некоторых других отраслей (атомная энергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств (например, Российская космическая компания «НПО «Энергия» им. академика С.П. Королева», холдинги вокруг основных конструкторских бюро авиапромышленности) такая принудительная интеграция по инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранить управляемость в звене «предприятие — объединение» в рамках традиционных хозяйственных связей и предотвратить распад уникальных производственнотехнологических комплексов. Другим направлением формирования интегрированных структур управления в реальном секторе экономики явилось создание объединений предприятий на основе инициативы хозяйствующих субъектов микроэкономического уровня, когда государство не играло, по крайней мере формально, направляющей роли. Основными предпосылками для такой интеграции явилась потребность многих приватизированных предприятий в капитале и управляющем воздействии организационных структур, возникшая из-за разрушения прежних хозяйственных связей, а также необходимость накопления в финансовом секторе экономики ресурсов для диверсификации своей деятельности при достаточно высоком уровне концентрации производства, достигнутом в дореформенный период. Эволюционное развитие интеграционных структур в процессе трансформации российской экономики и мирового пространства проявилось действием принципов: • наследственности, • изменчивости, • естественного отбора. 35 Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности. 1.1.2. Принципы построения систем управления в интеграционных процессах Место и роль диверсификации/интеграции в системе управления можно рассматривать с различных сторон. С точки зрения статических характеристик диверсификация и интеграция представляются как образ ведения деятельности с поставщиками и покупателями внешняя и внутренняя диверсификация/ интеграция. С другой стороны, если процессы диверсификации/ интеграции, рассматривать в динамике, то их можно характеризовать, как отдельные, специальные стратегии внутри общей стратегии развития компании. И последним подходом представляется диверсификация/ интеграция как фактор внешней среды, определяющий общую стратегию предприятия (рис. 1.4.) Рис. 1.4. Диверсификация/интеграция как фактор внешней среды определяющий общую стратегию предприятия В процессе развития предприятие проходит ряд стадий жизненного цикла. Перед организацией стоят четыре основные стратегические |