Проверяемый текст
Скляренко Игорь Юрьевич. Методы реструктуризации и экономического оздоровления неплатежеспособных предприятий (Диссертация 2002)
[стр. 87]

88 укреплять кадровые резервы высших звеньев, обращая внимание на работников, проявляющих качества лидеров; в необходимом объеме проводить децентрализацию структуры управления с целью достижения максимальной гибкости; развивать и поддерживать образовательные программы; набирать кадры по новым перспективным направлениям.
В качестве наиболее серьезных возражений следует отметить, что последние два этапа, а именно, развитие и поддержка образовательных
программ, набор кадров, хотя бы по перспективным направлениям и т.п.
реально возможны тогда, когда
состояние предприятия стабильно, и организация находится на подъеме.
Кроме того, важно, что децентрализация не может рассматриваться, как универсальное средство, она допустима до определенных пределов, иначе грозит полный распад организации.
Вторым формулируется не вполне ясный принцип формирования уникального кадрового потенциала организации.
В качестве более или менее убедительного довода можно признать то соображение, что высокий интеллектуальный уровень организации привлекает творческих людей.
Однако это целесообразно для этапов спокойного и обеспеченного существования,
часто при реализации программ развития, в том числе в интеграционных процессах, приоритетной является тактика жесткого администрирования, что не согласуется с высказанным тезисом.
Третьим формулируется принцип ориентации на упомянутое выше ядро кадрового потенциала организации.
Однако ядро часто бывает неоднородным, часть руководящих сотрудников не способно активно осуществлять кардинальные перемены,
которые предполагает интсграция/диверсификация.
Практика показывает, что в этих случаях руководящих работников переводят на менее ответственные должности.
Четвертым, и наиболее подробно комментируемым называется принцип, формулируемый как принцип
комплементарности.
Здесь имеется в виду, что ситуация в организации грубо, очень приближенно может быть
[стр. 23]

23 последующей деятельности организации), перечислим сформулированные там принципы, рекомендации и подходы.
Они излагаются в излишне категоричной форме, частично вполне соответствуют здравому смыслу, но иногда вызывают возражения.
Первым в [80] формулируется принцип оптимизации кадрового потенциала организации за счет эффективного сокращения и приема на работу.
Здесь рекомендуется: • сокращать преимущественно уровни управленческих структур, однако тг сохраняя основное кадровое ядро, • укреплять кадровые резервы высших звеньев, обращая внимание на работников, проявляющих качества лидеров,в необходимом объеме проводить децентрализацию структуры управления с целью достижения максимальной гибкости,развивать и поддерживать образовательные программы, • набирать персонал по новым перспективным направлениям.
В качестве наиболее серьезных возражений следует отметить, что последние два этапа, а именно, развитие и поддержка образовательных
1^ программ, набор персонала, хотя бы по перспективным направлениям и т.п.
реально возможны тогда, когда
кризис уже миновал, и организация находится на подъеме.
Кроме того важно, что децентрализация не может рассматриваться, как универсальное средство, она допустима до определенных пределов, иначе грозит полный распад организации.
Вторым формулируется не вполне ясный принцип формирования уникального кадрового потенциала организации.
В качестве более или менее убедительного довода можно признать, то соображение, что высокий интеллектуальный уровень организации привлекает творческих людей.
Однако это целесообразно для этапов спокойного и обеспеченного сущест


[стр.,24]

вования, часто при прохождении кризиса приоритетной является тактика жесткого администрирования, что не согласуется с высказанным тезисом.
Третьим формулируется принцип ориентации на упомянутое выше ядро кадрового потенциала организации.
Однако ядро часто бывает неоднородным, часть руководящих сотрудников не способно активно осуществлять кардинальные перемены.

Практика показывает, что в этих случаях руководящих работников переводят на менее ответственные должности.
Четвертым, и наиболее подробно комментируемым называется принцип, формулируемый как принцип
комплиментарное™.
Здесь имеется в виду, что ситуация в организации грубо, очень приближенно может быть
представлена сочетанием двух двоичных признаков.
Первый из них: имеют ли кадры предприятия необходимую подготовку к измененным условиям деятельности, второй хотят ли кадры изменений.
В зависимости от сочетания этих двух признаков рекомендуется одна из четырех моделей поведения руководителя: если персонал “может, но не хочет”, то рекомендуется жесткий командный стиль с проверкой исполнения; если персонал “не может и не хочет”, то необходима замена значительной части персонала; если персонал “хочет, но не может” (не обладает необходимыми знаниями и умениями), то основная линия инструктаж и обучение (или переобучение); если персонал “хочет и может”, то естественно форсировать реорганизацию.
Подобный же принцип выделения групп персонала встречается и в других литературных источниках.
Конечно, такое представление возможных ситуаций в организациях является очень схематичным и достаточно примитивным.
Персонал рассматривается, как некая однородная масса, а

[Back]