|
89 представлена сочетанием двух двоичных признаков. Первый из них: имеют ли кадры предприятия необходимую подготовку к измененным условиям деятельности, второй хотят ли кадры изменений. В зависимости от сочетания этих двух признаков рекомендуется одна из четырех моделей поведения руководителя: если персонал «может, но не хочет», то рекомендуется жесткий командный стиль с проверкой исполнения; если персонал «не может и не хочет», то необходима замена значительной части кадров; если персонал «хочет, но не может (не обладает необходимыми знаниями и умениями), то основная линия инструктаж и обучение (или переобучение); если персонал «хочет и может», то естественно форсировать реорганизацию. Подобный же принцип выделения групп кадров встречается и в других литературных источниках. Конечно, такое представление возможных ситуаций в организациях является очень схематичным и достаточно примитивным. Кадровый потенциал рассматривается, как некая однородная масса, а реорганизация как разовый акт. Во второй главе данной диссертации описываются подходы, которые, по мнению диссертанта, основаны на более правильном представлении о расслоении кадрового потенциала по характеру деятельности и принадлежности тем или иным структурным подразделениям. В монографиях С.С. Бузановского, II.А. Горелова и А.С. Титкова [36, 105] целиком посвященных проблематике управления кадровым потенциалом действия в условиях динамических изменений, эти действия квалифицируются, как «реструктуризация и реинжиниринг» кадрового потенциала. Предусматривается различные способы расстановки приоритетов в стратегии руководства предприятием, причем для каждого способа четко определяются два крайних, альтернативных варианта: |
вования, часто при прохождении кризиса приоритетной является тактика жесткого администрирования, что не согласуется с высказанным тезисом. Третьим формулируется принцип ориентации на упомянутое выше ядро кадрового потенциала организации. Однако ядро часто бывает неоднородным, часть руководящих сотрудников не способно активно осуществлять кардинальные перемены. Практика показывает, что в этих случаях руководящих работников переводят на менее ответственные должности. Четвертым, и наиболее подробно комментируемым называется принцип, формулируемый как принцип комплиментарное™. Здесь имеется в виду, что ситуация в организации грубо, очень приближенно может быть представлена сочетанием двух двоичных признаков. Первый из них: имеют ли кадры предприятия необходимую подготовку к измененным условиям деятельности, второй хотят ли кадры изменений. В зависимости от сочетания этих двух признаков рекомендуется одна из четырех моделей поведения руководителя: если персонал “может, но не хочет”, то рекомендуется жесткий командный стиль с проверкой исполнения; если персонал “не может и не хочет”, то необходима замена значительной части персонала; если персонал “хочет, но не может” (не обладает необходимыми знаниями и умениями), то основная линия инструктаж и обучение (или переобучение); если персонал “хочет и может”, то естественно форсировать реорганизацию. Подобный же принцип выделения групп персонала встречается и в других литературных источниках. Конечно, такое представление возможных ситуаций в организациях является очень схематичным и достаточно примитивным. Персонал рассматривается, как некая однородная масса, а реорганизация как разовый акт. Во второй главе данной диссертации описываются подходы, которые, по мнению диссертанта, основаны на более правильном представлении о расслоении персонала по характеру деятельности и принадлежности тем или иным структурным подразделениям. Другим важным источником по современной идеологии антикризисного управления организацией является коллективная монография [3]. В главе 16, написанной доктором философских наук А.А. Беляевым, сначала конкретизируется и уточняется понятие «персонал». Здесь уже проводится разделение персонала на группы: чистых управленцев (руководителей организации и подразделений), специалистов и пр. Однако в дальнейшем в рассматриваемой монографии дифференцированное отношение к разным группам не реализуется. Далее раздельно рассматриваются функции общего и линейного (по подразделениям) руководства. Применительно к антикризисному управлению выделяются такие функции, как планирование и маркетинг (на основе подбора студентов еще в период обучения) персонала, управление наймом и учетом, управление трудовыми отношениями, управление развитием (переподготовкой) персонала, управление мотивацией деятельности персонала, управление социальным развитием, управление организационной структурой управления, правовое и информационное обеспечение управлением персонала. В плане обеспечения выполнения этих функций рассматривается типовая структура организации. В той же главе определяется понятие антикризисной политики в управлении персоналом. Сначала вводится понятие кадровой политики вообще, как «системы научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание и формы управления персоналом ...». Затем это понятие переносится на антикризисное управление персоналом. Выдвигается тезис, что антикризис менеджмента: определение целей, выбор средств, распределение заданий между исполнителями, контроль за выполнением заданий, координация работы исполнителей. Выделяются задачи создания благоприятного социально-психологического климата, совершенствования работы управленческого аппарата. В четвертой главе обращается особое внимание на кадровую политику; при финансовых и других трудностях, как наиболее подходящая рекомендуется компенсаторная кадровая политика, ориентированная на максимальное использование кадрового ядра при дополнительном переобучении, но при привлечении на короткие сроки по договорам или контрактам временных работников, компетентных в тех областях, в которых квалификация основных кадров недостаточна. Значительное внимание уделяется проблеме стимулирования труда, социальной защите и другим вопросам, одинаково актуальным для общественных формаций разных типов. Однако в целом следует констатировать, что в монографии [12] при несомненной правильности основных положений большая часть рекомендаций относится к нормально и устойчиво работающим организациям, специфике кадровой политики именно в условиях кризиса уделяется все же недостаточно внимания. Рекомендации о привлечении сторонних квалифицированных работников для организаций, находящихся в кризисных ситуациях, часто практически невыполнимы ввиду острого недостатка свободных средств. Монография С.С. Бузановского, Н.А. Горелова и А.С. Титкова [16] целиком посвящена проблематике управления персоналом в условиях преодоления кризисных ситуаций, действия в таких условиях квалифицируются, как реструктуризация и реинжиниринг персонала. Предусматривается различные способы расстановки приоритетов в стратегии руководства предприятием, причем для каждого способа четко определяются два крайних, альтернативных варианта: консервативный (охранительный) и рево |