|
91 продукцию. Поскольку спрос динамично изменяется, структура должна быть гибкой, адаптивной, учитывать рост и расширение предприятий. Гибкость по отношению к кадровому потенциалу разделяют на численную, когда расширение возможностей создается за счет набора в штат специалистов разных профилей, и функциональную. Возможности регулирования численности существенно ограничены. Функциональная гибкость, основанная на совмещении профессий, переобучении и т.п. имеет преимущества, так как не требует значительного увеличения численности кадрового потенциала. Изменившиеся требования к кадровому потенциалу классифицируются по следующим признакам: по уровню, режимам и эффективности занятости, по профессиональной подготовке, по системе оплаты труда. Требования к реструктуризации кадрового потенциала существенно зависят от целевых установок при перепрофилировании предприятия, направлении процессов интеграции. В [117] выделяются следующие типовые варианты: изменяются лишь пропорции между выпускавшимися видами продукции, новая продукция близка к старой, новая продукция в производстве проще старой, изменяется преимущественный вид деятельности. В [117] ставятся вопросы временного распределения процессов реструктуризации кадрового потенциала во времени, чего нет в большинстве других источников, посвященных стратегическому управлению. Однако в приведенных типовых графиках время не структурируется, не определены моменты времени характерных точек графиков, скорости протекающих процессов, также нет никаких сведений о глубине колебаний численности кадрового потенциала. Важными представляются социальные аспекты реструктуризации кадрового потенциала. В [И] определена специфика кадрового потенциала, как объекта реинжиниринга. Особо отмечается сложность взаимосвязей кадрового потенциала с бизнес-процессами. В частности, всегда болезненным является увольнение работников, при этом вероятно сопротивление коллектива, |
29 сом на продукцию. Поскольку спрос динамично изменяется, структура должна быть гибкой, адаптивной. Гибкость по отношению к персоналу разделяют на численную, когда расширение возможностей создается за счет набора в штат специалистов разных профилей, и функциональную. Возможности регулирования численности существенно ограничены. Функциональная гибкость, основанная на совмещении профессий, переобучении и т.п. имеет преимущества, так как не требует значительного увеличения численности персонала. Изменившиеся требования к персоналу классифицируются по следующим признакам: по уровню, режимам и эффективности занятости, по профессиональной подготовке, по системе оплаты труда. Требования к реструктуризации персонала существенно зависят от целевых установок при перепрофилировании предприятия. В [16] выделяются следующие типовые варианты: изменяются лишь пропорции между выпускавшимися видами продукции, новая продукция близка к старой, новая продукция в производстве проще старой, изменяется преимущественный вид деятельности. В [16] ставятся вопросы временного распределения процессов реструктуризации персонала во времени, чего нет в большинстве других источников, посвященных антикризисному управлению. Однако в приведенных типовых графиках время не структурируется, не определены моменты времени характерных точек графиков, скорости протекающих процессов, также нет никаких сведений о глубине колебаний численности персонала. Важными представляются социальные аспекты реструктуризации персонала. В [16] определена специфика персонала, как объекта реинжиниринга. Особо отмечается сложность взаимоотношения персонала с бизнеспроцессами. В частности, всегда болезненным является увольнение работ |