99 бесперебойность процесса основной деятельности, обеспечивающая прирост потребительской базы, создающей платформу для роста ассортимента предлагаемых благ; соотношение уровня собственных и заемных средств, определяющее характер роста предприятия и финансовые потоки будущих периодов; бесперебойность подачи и надежность хранения ресурсов, определяющее надежность процесса осуществления основной деятельности. Кадровый потенциал и эффективность его использования зависят от организации процесса интеграции, во многом эффект от объединения носит синергетический эффект. Особенностью регулирования кадрового потенциала внутри интегрированных компаний является с одной стороны увеличение количества кризисных ситуаций, с другой стороны эффективность использования кадров в период самостоятельного хозяйствования растет в интегрированных структурах не пропорционально количеству выполняемых работ и загруженности мощностей. Эффективная разработка стратегии начинается с определения целей и направлений развития организации. Компании, не имеющие стратегического видения, не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать. Стратегическое видение, или миссия, как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Кадровый потенциал предприятия необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д. При разных формах реинжиниринга кадрового потенциала, определяемого особенностями, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков. Во многих случаях при реинжиниринге кадрового потенциала, особенно в условиях осуществления интсграции/диверсификации, |
экономической науки, которая, часто в значительной мере базируется на умозрительных концепциях западных школ. Выводы по главе 2 1. Персонал необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д. При разных формах реинжиниринга персонала, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков. 2. Во многих случаях при реинжиниринге персонала, особенно в условиях антикризисного управления, важнейшим является признак соотношения сотрудников подразделений с последовательными этапами жизненного цикла изделий. Поэтому при разбиении персонала на группы целесообразно проводить стратификацию именно по этому принципу. 3. В связи с широким распространением современной идеологии управления качеством, представленной в стандартах ИСО серии 9000, при реинжиниринге персонала большую важность приобретают вытекающие из содержания ряда статей этих стандартов и проанализированные в п. 2.3. этой главы требования к отдельным группам персонала, в особенности к руководству. При разбиении персонала на группы целесообразно проводить стратификацию по принципу определенного соотношения с последовательными этапами жизненного цикла изделий, что вполне соответствует духу и содержанию международных стандартов ИСО серии 9000. 3. Для обоснованной формулировки основных положений кадровой политики необходимо подробно изучать, обобщать, а затем учитывать в I I I I 137 Г а 4. Персонал необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д. При разных формах реинжиниринга персонала, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков. 5. Для обоснованной формулировки основных положений кадровой политики необходимо в максимальной степени опираться на результаты изучения и обобщения, реальный современный опыт реализации стратегии и тактики отечественных организаций при преодолении трудностей, связанных с неплатежами и преодолением кризисных ситуаций. 6. Из анализа имеющихся материалов вытекает, что антикризисный менеджмент персонала представляет собой сложный процесс, стратегия и тактика управления персоналом должны значительно изменяться по этапам в связи с изменяющимися локальными целями, условиями и действующими ограничениями. 7. При построении моделей реинжиниринга персонала следует иметь в виду различные цели: более глубокое понимание динамики протекающих во времени процессов, описание взаимодействия групп персонала, анализ эффективности реинжиниринга персонала, прогнозирование ситуации с кадрами, сопоставление различных вариантов стратегии и тактики кадрового менеджмента и оптимизация, компактное представление статистических материалов. 8. Типы и виды моделей реинжиниринга персонала классифицируются по ряду признаков, для достижения большинства наиболее важных целей более всего подходят аналитические динамические детерминированные многомерные математические модели. |