Проверяемый текст
Скляренко Игорь Юрьевич. Методы реструктуризации и экономического оздоровления неплатежеспособных предприятий (Диссертация 2002)
[стр. 98]

99 бесперебойность процесса основной деятельности, обеспечивающая прирост потребительской базы, создающей платформу для роста ассортимента предлагаемых благ; соотношение уровня собственных и заемных средств, определяющее характер роста предприятия и финансовые потоки будущих периодов; бесперебойность подачи и надежность хранения ресурсов, определяющее надежность процесса осуществления основной деятельности.
Кадровый потенциал и эффективность его использования зависят от организации процесса интеграции, во многом эффект от объединения носит синергетический эффект.
Особенностью регулирования кадрового потенциала внутри интегрированных компаний является с одной стороны увеличение количества кризисных ситуаций, с другой стороны эффективность использования кадров в период самостоятельного хозяйствования растет в интегрированных структурах не пропорционально количеству выполняемых работ и загруженности мощностей.
Эффективная разработка стратегии начинается с определения целей и направлений развития организации.
Компании, не имеющие стратегического видения, не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.
Стратегическое видение, или миссия, как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.
Кадровый потенциал предприятия необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д.
При разных формах реинжиниринга
кадрового потенциала, определяемого особенностями, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков.
Во многих случаях при реинжиниринге
кадрового потенциала, особенно в условиях осуществления интсграции/диверсификации,
[стр. 91]

экономической науки, которая, часто в значительной мере базируется на умозрительных концепциях западных школ.
Выводы по главе 2 1.
Персонал необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д.
При разных формах реинжиниринга
персонала, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков.
2.
Во многих случаях при реинжиниринге
персонала, особенно в условиях антикризисного управления, важнейшим является признак соотношения сотрудников подразделений с последовательными этапами жизненного цикла изделий.
Поэтому при разбиении персонала на группы целесообразно проводить стратификацию именно по этому принципу.
3.
В связи с широким распространением современной идеологии управления качеством, представленной в стандартах ИСО серии 9000, при реинжиниринге персонала большую важность приобретают вытекающие из содержания ряда статей этих стандартов и проанализированные в п.
2.3.
этой главы требования к отдельным группам персонала, в особенности к руководству.
При разбиении персонала на группы целесообразно проводить стратификацию по принципу определенного соотношения с последовательными этапами жизненного цикла изделий, что вполне соответствует духу и содержанию международных стандартов ИСО серии 9000.
3.
Для обоснованной формулировки основных положений кадровой политики необходимо подробно изучать, обобщать, а затем учитывать в

[стр.,137]

I I I I 137 Г а 4.
Персонал необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д.
При разных формах реинжиниринга
персонала, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков.
5.
Для обоснованной формулировки основных положений кадровой политики необходимо в максимальной степени опираться на результаты изучения и обобщения, реальный современный опыт реализации стратегии и тактики отечественных организаций при преодолении трудностей, связанных с неплатежами и преодолением кризисных ситуаций.
6.
Из анализа имеющихся материалов вытекает, что антикризисный менеджмент персонала представляет собой сложный процесс, стратегия и тактика управления персоналом должны значительно изменяться по этапам в связи с изменяющимися локальными целями, условиями и действующими ограничениями.
7.
При построении моделей реинжиниринга персонала следует иметь в виду различные цели: более глубокое понимание динамики протекающих во времени процессов, описание взаимодействия групп персонала, анализ эффективности реинжиниринга персонала, прогнозирование ситуации с кадрами, сопоставление различных вариантов стратегии и тактики кадрового менеджмента и оптимизация, компактное представление статистических материалов.
8.
Типы и виды моделей реинжиниринга персонала классифицируются по ряду признаков, для достижения большинства наиболее важных целей более всего подходят аналитические динамические детерминированные многомерные математические модели.

[Back]