|
100 важнейшим является признак соотношения сотрудников подразделений с последовательными этапами жизненного цикла товаров (услуг) и этапами интеграции. Поэтому при разбиении кадрового потенциала на группы целесообразно проводить стратификацию именно по этому принципу. В связи с широким распространением современной идеологии управления качеством, представленной в стандартах ИСО серии 9000, при управлении кадровым потенциалом большую важность приобретают вытекающие из содержания ряда статей этих стандартов требования к отдельным группам кадрового потенциала, в особенности к руководству. Для обоснованного управления изменениями кадрового потенциала в условиях интеграции необходимо подробно изучать, обобщать, а затем учитывать в максимальной степени реальный современный опыт реализации стратегии и тактики отечественных организаций при интеграции/ диверсификации бизнеса и повышения его эффективности. Однако имеются серьезные трудности с получением сведений о динамике количественных показателей кадрового потенциала. На различных этапах процесса интеграции ставятся в разных комбинациях различные задачи: выживания, сохранения основной структуры, основного производственного оборудования, производственных и вспомогательных площадей и контингента руководящих кадров, обеспечения деловых взаимоотношений с поставщиками и партнерами, определенной переориентации на новые рынки и пр. Все это должно отражаться на стратегии и тактике реструктуризации и реинжиниринга кадрового потенциала в условиях протекания интеграционных процессов. |
экономической науки, которая, часто в значительной мере базируется на умозрительных концепциях западных школ. Выводы по главе 2 1. Персонал необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т.д. При разных формах реинжиниринга персонала, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков. 2. Во многих случаях при реинжиниринге персонала, особенно в условиях антикризисного управления, важнейшим является признак соотношения сотрудников подразделений с последовательными этапами жизненного цикла изделий. Поэтому при разбиении персонала на группы целесообразно проводить стратификацию именно по этому принципу. 3. В связи с широким распространением современной идеологии управления качеством, представленной в стандартах ИСО серии 9000, при реинжиниринге персонала большую важность приобретают вытекающие из содержания ряда статей этих стандартов и проанализированные в п. 2.3. этой главы требования к отдельным группам персонала, в особенности к руководству. При разбиении персонала на группы целесообразно проводить стратификацию по принципу определенного соотношения с последовательными этапами жизненного цикла изделий, что вполне соответствует духу и содержанию международных стандартов ИСО серии 9000. 3. Для обоснованной формулировки основных положений кадровой политики необходимо подробно изучать, обобщать, а затем учитывать в максимальной степени реальный современный опыт реализации стратегии и тактики отечественных организаций при преодолении трудностей, связанных с неплатежами и преодолением кризисных ситуаций. Однако имеются серьезные трудности с получением сведений о динамике количественных показателей персонала. 4. На различных этапах процесса преодоления кризисных ситуаций ставятся в разных комбинациях различные задачи: выживания, сохранения основной структуры, основного производственного оборудования, производственных и вспомогательных площадей и контингента руководящих кадров, обеспечения деловых взаимоотношений с поставщиками и партнерами, определенной переориентации на новые рынки и пр. Все это должно отражаться на стратегии и тактике реструктуризации и реинжиниринга персонала. 5. Из анализа имеющихся материалов по конкретной организации вытекает, что антикризисный менеджмент персонала представляет собой сложный процесс, стратегия и тактика должна значительно изменяться по этапам в связи с изменяющимися локальными целями, условиями и действующими ограничениями. 136 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные результаты, полученные в данной диссертации, могут быть сформулированы следующим образом. 1. При планировании и осуществлении кадровой политики необходимо подробно и квалифицированно анализировать сложившиеся предкризисные и кризисные ситуации и прогнозировать динамику состояния организации. Понятие “состояние неплатежей” является неопределенным, от конкретизации ситуации зависит выбор основных задач кадровой политики. Понятие “банкротство” является вполне определенным, поэтому стратегию реинжиниринга персонала следует сопоставлять с этапами прохождения этой регламентированной процедуры. 2. На различных этапах процесса преодоления кризисных ситуаций ставятся в разных комбинациях различные задачи: выживания, сохранения основной структуры, основного производственного оборудования, производственных и вспомогательных площадей и контингента руководящих кадров, обеспечения деловых взаимоотношений с поставщиками и партнерами, определенной переориентации на новые рынки и пр. Все это должно отражаться на стратегии и тактике менеджмента персонала. 3. При выявлении требований к реинжинирингу персонала, условий и ограничений и критериев качества стратегии и тактики в этой области полезную информацию можно извлечь из различных официальных, российских и международных документов в частности, стандартов ИСО серии 9000 и условий российских конкурсов на премии в области качества. В условиях антикризисного управления, важнейшим является признак соотношения сотрудников подразделений с последовательными этапами жизненного цикла изделии. |