Проверяемый текст
Чепурко, Андрей Сергеевич; Социальное управление инновационными процессами на российских предприятиях (Диссертация 2006)
[стр. 90]

91 приоритетности); выходы (результат собрания принятое решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая информация).
В сущности, «ворота» есть собрание старших менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются лидеру проекта и команде для следующего этапа.
Люди, принимающие такие решения, называются «привратниками» (gatekeepers).
В целом модель
содержит элементы управления инновационным процессом.
К ее недостаткам следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы.

Критерий успеха эффективный инновационный менеджмент, формирование благоприятного инновационного климата, обладающего необходимой совокупностью функций.
Условия успеха: ш применение имеющихся ресурсов другими способами, так как, с одной стороны, инновационный процесс можно рассматривать как процесс преобразования входов (ресурсы) в выходы (продукты, технологии); ш использование современных информационных и коммуникационных технологий, которые в немалой степени способствуют эффективности инновационного процесса, так как процесс нововведения есть процесс взаимодействия внутренних подразделений компании и внешних институтов;в условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе процесса на первый план выходят проблемы поиска перспективных идей, их правильной оценки и эффективной реализации;современные технологии организации инновационного процесса предполагают параллельность действий.
наличие контрольных точек для принятия решений;важнейшей особенностью успешного процесса нововведения сегодня является создание межфункциональных команд.
[стр. 83]

меру, нет этапа маркетинга или исследований и разработок).
В то же время каждая фаза состоит из набора параллельных действий, осуществляемых людьми из разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и имеющих своего лидера.
Перед каждой стадией существуют «ворота» (ромбы на рис.10), которые служат для контроля качества проекта, определения его приоритетности, принятия решения о продолжении / прекращении проекта и выделении соответствующих ресурсов.
Все «ворота» имеют общий формат: входы (результат деятельности на предыдущем этапе, который команда проекта представляет к собранию); критерии (вопросы или количественные мерки, по которым проект оценивается с целью принятия решений о его продолжении / прекращении и приоритетности); выходы (результат собрания принятое решение: план действий, дата следующего собрания и необходимая входящая информация).
В сущности «ворота» есть собрание старших менеджеров с разными функциями для принятия решения о выделении ресурсов, которые требуются лидеру проекта и команде для следующего этапа.
Люди, принимающие такие решения, называются «привратниками» {gatekeepers).
В целом модель
Купера содержит элементы управления инновационным процессом.
К ее недостаткам следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы.

Резюмируя вышеизложенное, подчеркнем, что за последние 50 лет процесс нововведения значительно эволюционировал и сегодня имеет сложный многоаспектный характер.
В качестве источников инновации на данном этапе могут выступать научные исследования (открывающие новые знания), потребности рынка, существующие знания (внешние для компании), полученные в процессе обучения на собственном опыте знания и др.
Некоторые компаний сейчас сами формируют спрос (будущие потребности (!)) на свои будущие товары.
Относительная роль различных источников инноваций значительно отличается

[стр.,84]

для разных компании и отраслей, зависит также от стадий их жизненных циклов.
С одной стороны, инновационный процесс можно рассматривать как процесс преобразования входов
(ресурсов) в выходы (продукты, технологии).
При этом чрезвычайно важно уточнить, что необходимым условием для осуществления инноваций является применение имеющихся ресурсов другими способами.
С другой стороны, процесс нововведения есть процесс взаимодействия внутренних подразделений компании и внешних институтов.
Современные информационные и коммуникационные технологии в немалой степени этому способствуют.
В условиях возрастания затрат на каждом следующем этапе процесса на первый план выходят проблемы поиска перспективных идей, их правильной оценки и эффективной реализации.

Современные технологии организации инновационного процесса предполагают параллельность
действии и наличие контрольных точек для принятия решений.
Также важнейшей особенностью успешного процесса нововведения является сегодня создание межфункциональных команд.
Синтез указанных подходов позволил предложить авторскую модель управления инновационным процессом на предприятии (рис.
11), основу которой составляет последовательность этапов процесса и моментов принятия решений (ворот).
На каждом из этапов предприятие может взаимодействовать с внешними агентами по поводу использования существующих знании и создания / применения новых знаний в процессе нововведения.
Современный инновационный процесс имеет сложный многоаспектный характер.
Применение той или иной модели инновационного процесса в большой степени зависит от системы макрои микроэкономических условий деловой активности конкретных экономических агентов участников современного инновационного процесса.

[Back]