Проверяемый текст
Ермаков, Сергей Львович; Формирование и реализация инвестиционного климата в малом бизнесе (Диссертация 2003)
[стр. 95]

Современная система управления должна быть простой и гибкой.
Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.
Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов: • создание структуры предприятия; • распределение полномочий;
Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач.
Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии.
Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия.
Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно определить: каковы основные компоненты организации; какие компоненты нужно соединить, а какие обособить; какого размера и какой формы должны быть компоненты; как их разместить и какие между ними должны быть отношения.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении.
Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства.
Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой.
Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа.
Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие.
Для временной работы приглашается бухгалтер.
Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.
При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами.
Успех
[стр. 104]

104 Это зависит от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других.
Перечислим факторы, в той или иной степени влияющие на организацию управления предприятием: размер предприятия (численность работающих); состав работающих; организационная структура предприятия; отрасль деятельности; ассортимент продукции (услуг); форма собственности; особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг.
Как показали проведенные обследования среди негосударственных предприятий в России, 44 % созданных предприятий имеют численность работающих до 20 человек.
Еще 42,1% предприятий от 21 до 100 человек, 11,3% от 101 до 500 человек и лишь на 2,6% фирм занято более 500 человек.
Иными словами, чуть ли не половина создаваемых предприятий приходится на небольшие, с численностью работающих до 20 человек.
Как правило, функции управления в них берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.
Однако такой расчет не всегда оправдан.
Отказ от делегирования полномочий влечет дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия.
К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности.
Поэтому целесообразно потратить определенное время на обучение подходящего для этого работника и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу.
По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, то есть менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы.
Если организационная структура предприятия становится разветвленной, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению.
Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.
Задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.
Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна.
Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления.
Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и ее среда.
Современная система управления должна быть простой и гибкой.
Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия.
Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
Организация управления предполагает решение следующих вопросов: • создание структуры предприятия; • распределение полномочий;


[стр.,105]

105 Ключевым аспектом организации управления является создание структуры д предприятия.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач.
Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии.
Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия.
Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.
Проектируя структурные элементы новой организации, нужно определить: каковы основные компоненты организации; какие компоненты нужно соединить, а какие обособить; какого размера и какой формы должны быть компоненты; как их разместить и какие между ними должны быть отношения.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении.
Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства.
Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой.
Многое при этом зависит от его , целеустремленности и работоспособности.

г По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа.
Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие.
Для временной работы приглашается бухгалтер.
Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.
При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами.
Успех
функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющею.
Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.
Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий.
Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.
Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости.
Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности.
В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и ♦

[Back]