|
функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющею. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности к меняющимся условиям хозяйствования. На действующем предприятии главной преградой на пути является сложившаяся практика, а на новом ее отсутствие. Понятно, что новое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного «организма», в рамках которого люди четко сознают цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес, в широком смысле этого слова, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не в силах, несмотря ни на блестящую предпринимательскую идею, ни на привлеченный необходимый капитал, ни на качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее. Таково мнение специалиста по вопросам бизнеса П. Друкера. И тому немало примеров в мировой практике. П. Друкер считает7, что предпринимательское управление на новом предприятии требует: • концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, все остальное — издержки; • финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег; • заблаговременного создания управленческого звена. Управленческая структура продумывается с упреждением, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию; 7Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. М.: «Бук Чембэр Интернешнл». 1992 . С. 247. |
105 Ключевым аспектом организации управления является создание структуры д предприятия. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам. Проектируя структурные элементы новой организации, нужно определить: каковы основные компоненты организации; какие компоненты нужно соединить, а какие обособить; какого размера и какой формы должны быть компоненты; как их разместить и какие между ними должны быть отношения. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его , целеустремленности и работоспособности. г По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов. При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющею. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и ♦ 106 изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности к меняющимся условиям хозяйствования. На действующем предприятии главной преградой на пути является сложившаяся практика, а на новом ее отсутствие. Понятно, что новое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного «организма», в рамках которого люди четко сознают цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес, в широком смысле этого слова, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не в силах, несмотря ни на блестящую предпринимательскую идею, ни на привлеченный необходимый капитал, ни на качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее. Руководителям новых предприятий необходимо помнить, что для них очень важно изучать ситуацию на местах и положение дел на рынке. Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки. Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для успешной деятельности нового предприятия необходимо регулярно проводить анализ движения денежной наличности, прогнозировать ее движение, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимании к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными. В отличие от рыночного, финансовый фактор, а точнее, отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика могут стать серьезной угрозой новому предприятию на последующем этапе его развития. Особенно пагубное влияние этот фактор оказывает на быстрорастущее предприятие. Чем более успешно функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела. Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла фирмы. Всякая организационная структура, вся жизнь любого предприятия проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). В таблице 19 показаны стадии жизненного цикла предприятия, свойственные абсолютному их большинству. Каждая из восьми стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на различных стадиях жизненного цикла объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия. Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров (услуг), но и путем |