|
• умения определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей. По мнению П. Друкера, руководителям новых предприятий необходимо помнить, что для них очень важно изучать ситуацию на местах, положение дел на рынке, встречаться с возможными потребителями и с их торговыми агентами и вообще чаще посматривать по сторонам и внимательно слушать. Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами, вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки. Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для успешной деятельности нового предприятия необходимо регулярно проводить анализ движения денежной наличности, прогнозировать ее движение, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимании к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными. В отличие от рыночного, финансовый фактор, а точнее, отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика могут стать серьезной угрозой новому предприятию на последующем этапе его развития. Особенно пагубное влияние этот фактор оказывает на быстрорастущее предприятие. Чем более успешно функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела. Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла фирмы. Всякая организационная структура, вся жизнь любого предприятия проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). В таблице 15 показаны стадии жизненного цикла предприятия, свойственные абсолютному их большинству. Каждая из восьми стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на различных стадиях жизненного цикла объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия. Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров (услуг), но и путем изменения деятельности, менеджмента, самого «лица» предприятия. Если такой процесс не наблюдается хотя бы по нескольким параметрам или остается неизменным на разных стадиях жизненного цикла, такое предприятие не способно возрождаться, оно теряет свою эффективность и часто закрывается во избежание банкротства. |
106 изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности к меняющимся условиям хозяйствования. На действующем предприятии главной преградой на пути является сложившаяся практика, а на новом ее отсутствие. Понятно, что новое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного «организма», в рамках которого люди четко сознают цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес, в широком смысле этого слова, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не в силах, несмотря ни на блестящую предпринимательскую идею, ни на привлеченный необходимый капитал, ни на качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее. Руководителям новых предприятий необходимо помнить, что для них очень важно изучать ситуацию на местах и положение дел на рынке. Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки. Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для успешной деятельности нового предприятия необходимо регулярно проводить анализ движения денежной наличности, прогнозировать ее движение, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимании к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными. В отличие от рыночного, финансовый фактор, а точнее, отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика могут стать серьезной угрозой новому предприятию на последующем этапе его развития. Особенно пагубное влияние этот фактор оказывает на быстрорастущее предприятие. Чем более успешно функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела. Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла фирмы. Всякая организационная структура, вся жизнь любого предприятия проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). В таблице 19 показаны стадии жизненного цикла предприятия, свойственные абсолютному их большинству. Каждая из восьми стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на различных стадиях жизненного цикла объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия. Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров (услуг), но и путем 107 изменения деятельности, менеджмента, самого «лица» предприятия. Если такой ц процесс не наблюдается хотя бы по нескольким параметрам или остается неизменным на разных стадиях жизненного цикла, такое предприятие не способно возрождаться, оно теряет свою эффективность и часто закрывается во избежание банкротства. Таблица 19. Управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия Стадии Главная цель Вопросы, имеющие особое значение Способ руководства Рождение Выживание Все новое и необычное Одним лицом Детство Кратковременная прибыль Конкурентоспособность Небольшой группой неосвобожденных лиц Юность Ускоренный рост Изучение сектора рынка Выделенной группой лиц Ранняя зрелость Систематический рост Координация Децентрализованный Промежуточная зрелость Сбалансированный рост Интеграция Централизованный Окончательная зрелость Формирование индивидуальности и имиджа Балансировка всех интересов Коллегиальный Старение Сохранение Продолжение существования Излишне связанный с традициями Возрождение Оживление Обновление и развитие Побуждающий к действию, агрессивный Практика бизнеса показывает, что если на предприятии своевременно не было создано работоспособное управленческое звено, то трудно надеяться на благополучный выход этого предприятия из возникающих трудных ситуаций. В лучшем случае речь может идти только о выживании. Для избежания такой ситуации необходимо создавать управленческое звено до того, как новое предприятие почувствует в этом острую необходимость. Ясно, что управленческую группу невозможно сформировать по мановению «волшебной палочки», как только возникнет необходимость в ней. Должно пройти известное время, прежде чем управленческая группа сумеет глубоко вникнуть во все детали деятельности предприятия. В то же время небольшое и растущее предприятие не может себе позволить иметь целое управленческое звено, поскольку не в состоянии содержать несколько |