|
Для анализа распределения и полноты функциональных нагрузок и их содержания нами применялись: • метод 3-х уровнего анализа деловых бумаг: анализ функций по документам, регламентирующим структуру СУП; анализ функций по положениям об отделах; анализ функций по планам работы отделов; • метод опроса руководителей подразделений о фактической деятельности подразделения с помощью глубинного интервью; • метод КЛО (карты линейной ответственности) Данные, полученные в ходе анализа информации, представлены в таблице 22. Таким образом, из представленной таблицы видно, что на ООО «Карагачский молокозавод» ни одна из функций не реализуется в полной мере и систематически. Можно наблюдать параллельное выполнение определенных работ, распыление функций между подразделениями без координирующей и объединяющей деятельности, направленной на реализацию одной общей цели. Например, выполнение функции стратегического анализа ведется в рамках отдельных подразделений предприятия, однако опрос руководителей подразделений показал, что анализ проводится от случая к случаю, при отсутствии направляющей и координирующей линии. В отношении остальных функций можно заметить, что они в основном частично выполняются Советом директоров без участия (например, в форме подготовки решений) подразделений. Опрос работников подразделений позволил установить, что принятые Советом директоров стратегические решения не доводятся до подразделений в полной мере. Отсюда отсутствие реализации функций стратегического управления в рамках подразделений предприятия. Таким образом, вышеизложенное позволяет нам сделать вывод, что на ООО «Карагачский молокозавод» присутствуют отдельные элементы функциональной подсистемы системы стратегического управления, но подсистема еще не функционирует как единое целое. 101 |
Состав и содержание функциональных нагрузок Дальнейшим направлением анализа организационной структуры управления в системе управление явился состав и содержание функциональных нагрузок. В ходе анализа основной акцент делался на анализе стратегических функций в системе управления и выявлении проблем и недостатков этой области. Такой выбор объясняется целевой направленностью данного исследования. На рис.22 Представлен алгоритм анализа функциональных радов. Рис.22 Алгоритм анализа функциональных нагрузок в системе управления Для анализа распределения и полноты функциональных нагрузок и их содержания применялись: • метод 3-х уровнего анализа деловых бумаг: анализ функций по документам, регламентирующим структуру СУП; анализ функций по положениям об отделах; анализ функций по планам работы отделов; • метод опроса руководителей подразделений о фактической деятельности подразделения с помощью глубинного интервью; • метод КЛО (карты линейной ответственности) Данные, полученные в ходе анализа информации, представлены в табл. 23. Таблица 23 Распределение функциональных нагрузок по основным «центрам принятия решений» Подразделение х . предприятия Функции управления Советдиректоров сх й> а , 5 X U ОтделНИОКР Финансовокоммерческая служба Отделпродаж Производство Отделкадров ( Сбор информации о внешней среде * * * * внутренней среде * * Стратегический анализ * 1Разработка и утверждение мис* сии и стратегических целей Разработка и утверждение стра* тегических приоритетов Формирование стратегических *• альтернатив Оценка стратегических альтер** натив Выбор стратегии ** ! Разработка стратегических пла' нов и программ * * Подготовка и обеспечение кадрами * Маркетинговые исследования * Планирование реализации стра1 тегии * * * Контроль — 1 — * — — Примечание: в таблице принято: *** ре&пизуется в полной мере систематически; ** реализуется частично, но постоянно; * реализуется частично и не постоянно; — не реализуется. Таким образом, из представленной таблицы видно, что ни одна из функций не реализуется в полной мере и систематически. Можно наблюдать параллельное выполнение определенных работ, распыление функций между подразделениями без координирующей и объединяющей деятельности, направленной на реализацию одной общей цели. Например, выполнение функции стратегического анализа ведется в рамках отдельных подразделений предприятия, однако опрос руководителей подразделений показал, что анализ проводится от случая к случаю, при отсутствии направляющей и координирующей линии. В отношении остальных функций можно заметить, что они в основном частично выполняются Советом директоров без участия (например, в форме подготовки решений) подразделений. Опрос работников подразделений позволил установить, что принятые Советом директоров стратегические решения не доводятся до подразделений в полной мере. Отсюда отсутствие реализации функций стратегического управления в рамках подразделений предприятия. Таким образом, вышеизложенное позволяет нам сделать вывод, что присутствуют отдельные элементы функциональной подсистемы системы стратегического управления, но подсистема еще не функционирует как единое целое. Анализ цепепопагания в СУП (миссий СУП, направлений, подразделений) проводился совместно с анализом функциональных рядов и предполагал: анализ целей структурных подразделений по "Положениям об отделах" на основе функций, задаваемых разделами "Функции управления" и "Задачи отдела"; анализ фактически реализуемых целей (по планам работы и результатам интервью руководителей подразделения); наличие стратегических целей и стратегий их достижения, бизнес-планов, инвестиционных проектов, планов маркетинговых исследований. Эффективность реализации выбранных целей, стратегий, планов, проектов. В результате анализа можно отметить декларацию целей в «Положениях об отделах», планах работы, однако наряду с этим отсутствие единых целевых установок в «головах» персонала, реализующих достижение поставленных целей. |