Анализ целеполагания в СУП (миссий СУП, направлений, подразделений) проводился совместно с анализом функциональных рядов и предполагал: анализ целей структурных подразделений по "Положениям об отделах" на основе функций, задаваемых разделами "Функции управления" и "Задачи отдела"; анализ фактически реализуемых целей (по планам работы и результатам интервью руководителей подразделения); наличие стратегических целей и стратегий их достижения, бизнеспланов, инвестиционных проектов, планов маркетинговых исследований. В результате анализа можно отметить декларацию целей в «Положениях об отделах», планах работы, однако наряду с этим отсутствие единых целевых установок в «головах» персонала, реализующих достижение поставленных целей. Настоящую ситуацию можно объяснить отсутствием единой миссии предприятия и доведения ее до каждого работника предприятия. В Уставе предприятия указано: "Основным видом деятельности предприятия является производство молочной продукции. Основной целью деятельности общества является прибыль. Данное определение не соответствует критериям понятия целеполагания и не дает представления об особенностях бизнеса, потребителях, политических и ценностных ориентирах предприятия, стратегических целях, которых оно намерено достичь с учетом имеющихся возможностей и условий внешней среды. В целом, на основании полученных в ходе анализа данных можно сделать следующие выводы. • Ни одна из функций стратегического управления на ООО «Карагачский молокозавод» не реализуется в полной мере и систематически. Как правило, их реализация осуществляется одномоментно, как реакция на возникающие события и проблемы что в конечном итоге сказывается на возмож102 |
Таким образом, из представленной таблицы видно, что ни одна из функций не реализуется в полной мере и систематически. Можно наблюдать параллельное выполнение определенных работ, распыление функций между подразделениями без координирующей и объединяющей деятельности, направленной на реализацию одной общей цели. Например, выполнение функции стратегического анализа ведется в рамках отдельных подразделений предприятия, однако опрос руководителей подразделений показал, что анализ проводится от случая к случаю, при отсутствии направляющей и координирующей линии. В отношении остальных функций можно заметить, что они в основном частично выполняются Советом директоров без участия (например, в форме подготовки решений) подразделений. Опрос работников подразделений позволил установить, что принятые Советом директоров стратегические решения не доводятся до подразделений в полной мере. Отсюда отсутствие реализации функций стратегического управления в рамках подразделений предприятия. Таким образом, вышеизложенное позволяет нам сделать вывод, что присутствуют отдельные элементы функциональной подсистемы системы стратегического управления, но подсистема еще не функционирует как единое целое. Анализ цепепопагания в СУП (миссий СУП, направлений, подразделений) проводился совместно с анализом функциональных рядов и предполагал: анализ целей структурных подразделений по "Положениям об отделах" на основе функций, задаваемых разделами "Функции управления" и "Задачи отдела"; анализ фактически реализуемых целей (по планам работы и результатам интервью руководителей подразделения); наличие стратегических целей и стратегий их достижения, бизнес-планов, инвестиционных проектов, планов маркетинговых исследований. Эффективность реализации выбранных целей, стратегий, планов, проектов. В результате анализа можно отметить декларацию целей в «Положениях об отделах», планах работы, однако наряду с этим отсутствие единых целевых установок в «головах» персонала, реализующих достижение поставленных целей. Настоящую ситуацию можно объяснить отсутствием единой миссии предприятия и доведения ее до каждого работника предприятия. В Уставе предприятия указано: "Основным видом деятельности предприятия является производство водометных катеров. Основной целью деятельности общества является прибыль». Данное определение не соответствует критериям понятия целеполагания и не дает представления об особенностях бизнеса, потребителях, политических и ценностных ориентирах предприятия, стратегических целях, которых оно намерено достичь с учетом имеющихся возможностей и условий внешней среды. В целом, на основании полученных в ходе анализа данных можно сделать следующие выводы. • Ни одна из функций стратегического управления не реализуется в полной мере и систематически. Как правило, их реализация осуществляется одномоментно, как реакция на возникающие события и проблемы что в конечном итоге сказывается на возможности решить проблему (теряется очень важный стратегический ресурс время); • Относительно организационной структуры управления следует отметить ее подвижность и стремление отвечать требованиям ситуации исходя из внутренних возможностей. Об этом свидетельствует постоянные реорганизации оргструктуры. Вместе с тем наблюдается низкая эффективность взаимодействия отделов, нечеткое распределение функций (особенно на операциональном уровне), а, следовательно, и отсутствие контроля и конкретной ответственности за их выполнение (неизвестно что и с кого спрашивать). • Отсутствие реализации таких функций как контроль реализации стратегических мероприятий, контроль прохождения заказов клиентов, контроль над соответствием стратегии предприятия состоянию внешнего окружения. • Существует разрыв между высшим и низшим звеном управления. На предприятие единицы (генеральное руководство) обеспокоены стратегическими вопросами развития предприятия. В «Положениях об отделе» отсутствует |