|
ности решить проблему (теряется очень важный стратегический ресурс время); • Относительно организационной структуры управления следует отметить ее подвижность и стремление отвечать требованиям ситуации исходя из внутренних возможностей. Об этом свидетельствует постоянные реорганизации оргструктуры. Вместе с тем наблюдается низкая эффективность взаимодействия отделов, нечеткое распределение функций (особенно на операциональном уровне), а, следовательно, и отсутствие контроля и конкретной ответственности за их выполнение (неизвестно что и с кого спрашивать). • Отсутствие реализации таких функций как контроль реализации стратегических мероприятий, контроль прохождения заказов клиентов, контроль над соответствием стратегии предприятия состоянию внешнего окружения. • Существует разрыв между высшим и низшим звеном управления. На предприятие единицы (генеральное руководство) обеспокоены стратегическими вопросами развития предприятия. В «Положениях об отделе» отсутствует стратегическая направленность функций, что также отражается в мероприятиях, которые не предусматривают достижение поставленных целей. • В структуре предприятия отсутствует подразделение, которое несет ответственность за выполнение стратегических функций. Функции «распылены» между различными отделами предприятия, выполняются разрозненно и не целенаправленно, а, кроме того, отсутствует контроль выполнения по результатам. В итоге «распыление» функций переносится на ответственность за результаты, что затрудняет управление стратегическими параметрами деятельности предприятия. • Несмотря на закрепление в «Положениях об отделах» необходимых функций и задач, в реальной деятельности они не всегда реализуются. Работниками отделов настоящая ситуация объясняется нехваткой ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, методических и т.д.), а также отсутствием 103 |
стратегическая направленность функций, что также отражается в мероприятиях, которые не предусматривают достижение поставленных целей. • В структуре предприятия отсутствует подразделение, которое несет ответственность за выполнение стратегических функций. Функции «распылены» между различными отделами предприятия, выполняются разрозненно и не целенаправленно, а кроме того отсутствует контроль выполнения по результатам. В итоге «распыление» функций переносится на ответственность за результаты, что затрудняет управление стратегическими параметрами деятельности предприятия. • Несмотря на закрепление в «Положениях об отделах» необходимых функций и задач, в реальной деятельности они не всегда реализуются. Работниками отделов настоящая ситуация объясняется нехваткой ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, методических и т.д.), а также отсутствием единого представления о стратегическом развитии завода у руководства предприятия. • Отсутствует четкое взаимодействие между отделами, в частности информационное, что подтверждается как отсутствием обратной связи об использовании выходящей информации, так и трудностью получения информации для принятия решения. Информация распылена, не представлена в единой форме, а потому трудно поддается анализу. • Планирование деятельности: на предприятии не определены стратегические цели и стратегии их достижения, не разрабатываются планы их реализации. Главный ориентир в планировании * получение заказов, которые не всегда регулярны, что ставит предприятие в пассивную зависимую ситуацию. • Делегирование полномочий: решения принимаются на высшем уровне (директором), степень децентрализации низкая, отсюда и низкая инициатива руководителей подразделений. •Следует отметить, что ведется работа в основном по всем функциям маркетинга, необходимым для машиностроительного предприятия (сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, систематизация информации в электронные банки данных, продвижение продукции методом direct -mail, установле Настоящую ситуацию можно объяснить отсутствием единой миссии предприятия и доведения ее до каждого работника предприятия. В Уставе предприятия указано: "Основным видом деятельности предприятия является производство водометных катеров. Основной целью деятельности общества является прибыль». Данное определение не соответствует критериям понятия целеполагания и не дает представления об особенностях бизнеса, потребителях, политических и ценностных ориентирах предприятия, стратегических целях, которых оно намерено достичь с учетом имеющихся возможностей и условий внешней среды. В целом, на основании полученных в ходе анализа данных можно сделать следующие выводы. • Ни одна из функций стратегического управления не реализуется в полной мере и систематически. Как правило, их реализация осуществляется одномоментно, как реакция на возникающие события и проблемы что в конечном итоге сказывается на возможности решить проблему (теряется очень важный стратегический ресурс время); • Относительно организационной структуры управления следует отметить ее подвижность и стремление отвечать требованиям ситуации исходя из внутренних возможностей. Об этом свидетельствует постоянные реорганизации оргструктуры. Вместе с тем наблюдается низкая эффективность взаимодействия отделов, нечеткое распределение функций (особенно на операциональном уровне), а, следовательно, и отсутствие контроля и конкретной ответственности за их выполнение (неизвестно что и с кого спрашивать). • Отсутствие реализации таких функций как контроль реализации стратегических мероприятий, контроль прохождения заказов клиентов, контроль над соответствием стратегии предприятия состоянию внешнего окружения. • Существует разрыв между высшим и низшим звеном управления. На предприятие единицы (генеральное руководство) обеспокоены стратегическими вопросами развития предприятия. В «Положениях об отделе» отсутствует |