Проверяемый текст
Бабурина, Юлия Вадимовна; Формирование системы стратегического управления промышленным предприятием (Диссертация 2000)
[стр. 104]

единого представления о стратегическом развитии завода у руководства предприятия.
• Отсутствует четкое взаимодействие между отделами, в частности информационное, что подтверждается как отсутствием обратной связи об использовании выходящей информации, так и трудностью получения информации для принятия решения.
Информация распылена, не представлена в единой форме, а потому трудно поддается анализу.
• Планирование деятельности: на
ООО «Карагачский молокозавод» не определены стратегические цели и стратегии их достижения, не разрабатываются планы их реализации.
Главный ориентир в планировании получение заказов, которые не всегда регулярны, что ставит предприятие в пассивную зависимую ситуацию.
• Делегирование полномочий: решения принимаются на высшем уровне (директором), степень децентрализации низкая, отсюда и низкая инициатива руководителей подразделений.
• Следует отметить, что ведется работа в основном по всем функциям маркетинга, необходимым для
перерабатывающего предприятия (сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, систематизация информации в электронные банки данных, продвижение продукции методом direct -mail, установление обратной связи с клиентами).
Вместе с тем отсутствует систематичность и регулярность в их выполнении.
Но для достижения результатов в этих направлениях работы и оценки эффективности требуется время (возможно не один год), систематичность и регулярность действий.

В рамках данного направления экспресс-диагностики было выделено такое направление анализа как работа управленческой команды, в состав которой входят менеджеры высшего и среднего уровня управления.
Характеристики потенциальной управленческой команды ярче всего проявились в ходе различных этапов групповой работы.
Во время знакомства
и представления участников можно было отметить их доброжелательное отношение друг к другу и хорошее знание сильных сторон друг друга, позво104
[стр. 145]

стратегическая направленность функций, что также отражается в мероприятиях, которые не предусматривают достижение поставленных целей.
• В структуре предприятия отсутствует подразделение, которое несет ответственность за выполнение стратегических функций.
Функции «распылены» между различными отделами предприятия, выполняются разрозненно и не целенаправленно, а кроме того отсутствует контроль выполнения по результатам.
В итоге «распыление» функций переносится на ответственность за результаты, что затрудняет управление стратегическими параметрами деятельности предприятия.
• Несмотря на закрепление в «Положениях об отделах» необходимых функций и задач, в реальной деятельности они не всегда реализуются.
Работниками отделов настоящая ситуация объясняется нехваткой ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, методических и т.д.), а также отсутствием единого представления о стратегическом развитии завода у руководства предприятия.
• Отсутствует четкое взаимодействие между отделами, в частности информационное, что подтверждается как отсутствием обратной связи об использовании выходящей информации, так и трудностью получения информации для принятия решения.
Информация распылена, не представлена в единой форме, а потому трудно поддается анализу.
• Планирование деятельности: на
предприятии не определены стратегические цели и стратегии их достижения, не разрабатываются планы их реализации.
Главный ориентир в планировании * получение заказов, которые не всегда регулярны, что ставит предприятие в пассивную зависимую ситуацию.
• Делегирование полномочий: решения принимаются на высшем уровне (директором), степень децентрализации низкая, отсюда и низкая инициатива руководителей подразделений.
•Следует отметить, что ведется работа в основном по всем функциям маркетинга, необходимым для
машиностроительного предприятия (сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, систематизация информации в электронные банки данных, продвижение продукции методом direct -mail, установле

[стр.,147]

ние обратной связи с клиентами).
Вместе с тем отсутствует систематичность и регулярность в их выполнении.
Но для достижения результатов в этих направлениях работы и оценки эффективности требуется время (возможно не один год), систематичность и регулярность действий.

Персонал В рамках данного направления экспресс-диагностики было выделено такое направление анализа как работа управленческой команды, в состав которой входят менеджеры высшего и среднего уровня управления.
Характеристики потенциальной управленческой команды ярче всего проявились в ходе различных этапов групповой работы.
Во время знакомства
я представления участников можно было отметить их доброжелательное отношение друг к другу и хорошее знание сильных сторон друг друга, позволяющих эффективно достигать поставленных целей.
Анализируя работу команда! в целом, можно отметить, что участники могут продуцировать нестандартные решения, могут использовать потенциал группы, однако, достаточно трудно «выходят» за очевидные рамки задачи (это подтвердились и в ходе дальнейшей работы).
Это можно обозначить как полезависимость отдельных участников работы и всей команды.
В ходе основной работы с проблемой участники активно работали с задачей, практически не требовалось дополнительной мотивации на работу, но по окончании мало кто отметил собственную включенность, как позитивный результат работы.
Можно предположить, что команда ориентирована на конкретные и быстро заметные результаты.
Удовлетворение от процесса командной работы, от совместного решения проблемы присутствует, хотя и остается незаметным для большинства участников.
Другая яркая характеристика данной команды экстернальность.
По их мнению, ответственность за результат должен нести сильный лидер.
В большинстве случаев участники слабо представляют, какая доля их личной ответственности присутствует в общем результате.
Соответственно, при анализе сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей они в большей степени ориентированы на внешние факторы, а не на внутренний потенциал.

[Back]