единого представления о стратегическом развитии завода у руководства предприятия. • Отсутствует четкое взаимодействие между отделами, в частности информационное, что подтверждается как отсутствием обратной связи об использовании выходящей информации, так и трудностью получения информации для принятия решения. Информация распылена, не представлена в единой форме, а потому трудно поддается анализу. • Планирование деятельности: на ООО «Карагачский молокозавод» не определены стратегические цели и стратегии их достижения, не разрабатываются планы их реализации. Главный ориентир в планировании получение заказов, которые не всегда регулярны, что ставит предприятие в пассивную зависимую ситуацию. • Делегирование полномочий: решения принимаются на высшем уровне (директором), степень децентрализации низкая, отсюда и низкая инициатива руководителей подразделений. • Следует отметить, что ведется работа в основном по всем функциям маркетинга, необходимым для перерабатывающего предприятия (сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, систематизация информации в электронные банки данных, продвижение продукции методом direct -mail, установление обратной связи с клиентами). Вместе с тем отсутствует систематичность и регулярность в их выполнении. Но для достижения результатов в этих направлениях работы и оценки эффективности требуется время (возможно не один год), систематичность и регулярность действий. В рамках данного направления экспресс-диагностики было выделено такое направление анализа как работа управленческой команды, в состав которой входят менеджеры высшего и среднего уровня управления. Характеристики потенциальной управленческой команды ярче всего проявились в ходе различных этапов групповой работы. Во время знакомства и представления участников можно было отметить их доброжелательное отношение друг к другу и хорошее знание сильных сторон друг друга, позво104 |
стратегическая направленность функций, что также отражается в мероприятиях, которые не предусматривают достижение поставленных целей. • В структуре предприятия отсутствует подразделение, которое несет ответственность за выполнение стратегических функций. Функции «распылены» между различными отделами предприятия, выполняются разрозненно и не целенаправленно, а кроме того отсутствует контроль выполнения по результатам. В итоге «распыление» функций переносится на ответственность за результаты, что затрудняет управление стратегическими параметрами деятельности предприятия. • Несмотря на закрепление в «Положениях об отделах» необходимых функций и задач, в реальной деятельности они не всегда реализуются. Работниками отделов настоящая ситуация объясняется нехваткой ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, методических и т.д.), а также отсутствием единого представления о стратегическом развитии завода у руководства предприятия. • Отсутствует четкое взаимодействие между отделами, в частности информационное, что подтверждается как отсутствием обратной связи об использовании выходящей информации, так и трудностью получения информации для принятия решения. Информация распылена, не представлена в единой форме, а потому трудно поддается анализу. • Планирование деятельности: на предприятии не определены стратегические цели и стратегии их достижения, не разрабатываются планы их реализации. Главный ориентир в планировании * получение заказов, которые не всегда регулярны, что ставит предприятие в пассивную зависимую ситуацию. • Делегирование полномочий: решения принимаются на высшем уровне (директором), степень децентрализации низкая, отсюда и низкая инициатива руководителей подразделений. •Следует отметить, что ведется работа в основном по всем функциям маркетинга, необходимым для машиностроительного предприятия (сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, систематизация информации в электронные банки данных, продвижение продукции методом direct -mail, установле ние обратной связи с клиентами). Вместе с тем отсутствует систематичность и регулярность в их выполнении. Но для достижения результатов в этих направлениях работы и оценки эффективности требуется время (возможно не один год), систематичность и регулярность действий. Персонал В рамках данного направления экспресс-диагностики было выделено такое направление анализа как работа управленческой команды, в состав которой входят менеджеры высшего и среднего уровня управления. Характеристики потенциальной управленческой команды ярче всего проявились в ходе различных этапов групповой работы. Во время знакомства я представления участников можно было отметить их доброжелательное отношение друг к другу и хорошее знание сильных сторон друг друга, позволяющих эффективно достигать поставленных целей. Анализируя работу команда! в целом, можно отметить, что участники могут продуцировать нестандартные решения, могут использовать потенциал группы, однако, достаточно трудно «выходят» за очевидные рамки задачи (это подтвердились и в ходе дальнейшей работы). Это можно обозначить как полезависимость отдельных участников работы и всей команды. В ходе основной работы с проблемой участники активно работали с задачей, практически не требовалось дополнительной мотивации на работу, но по окончании мало кто отметил собственную включенность, как позитивный результат работы. Можно предположить, что команда ориентирована на конкретные и быстро заметные результаты. Удовлетворение от процесса командной работы, от совместного решения проблемы присутствует, хотя и остается незаметным для большинства участников. Другая яркая характеристика данной команды экстернальность. По их мнению, ответственность за результат должен нести сильный лидер. В большинстве случаев участники слабо представляют, какая доля их личной ответственности присутствует в общем результате. Соответственно, при анализе сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей они в большей степени ориентированы на внешние факторы, а не на внутренний потенциал. |