|
Практика использования систем стратегического планирования в западных корпорациях показала, что процесс планирования организует мысли, заставляет думать стратегически и систематически, плановый процесс вовлекает в управление менеджеров различных уровней и т.д. Вместе с тем формализация планового процесса, в конце концов, привела к бюрократизации планирования, и как следствие к составлению "мертвых планов", остающихся только на бумаге. Но "вина" за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в менеджменте механистической (рационалистической) модели управления. Не останавливаясь далее на многократно описанных и репродуцированных в зарубежной и отечественной литературе [7, 10, 37] дефинициях стратегического планирования и содержания его процесса, рассмотрим и проанализируем проблемы, связанные с его применением. Постепенное исчерпание возможностей рационалистической модели управления для эффективной организации хозяйственной деятельности корпораций, затронувшее почти все внутрифирменные функции, не могло не сказаться на развитии стратегического планирования. По мере нарастания конфликта между узкорационалистическим характером организации управления и методом обоснования хозяйственных решений, с одной стороны, и изменившимися требованиями общеэкономического контекста, с другой, все более отчетливо проявлялась ограниченность механистического подхода к организации корпоративного стратегического планирования. Доминирование рационалистического мышления в управлении отразилось и на тенденциях формирования организационных структур. Верное, в принципе, теоретическое положение необходимость соответствия структуры стратегии на практике оказывалось труднореализуемым. «Перестройка жестких, не обладавших внутренним потенциалом адаптивности организационных структур, как правило, не успевала за вынужденными коррекциями 17 |
Во-первых, появилась необходимость изменить принцип, лежащий в основе долгосрочного планирования ("идти от настоящего к будущему") на принцип, положенный в основу стратегического планирования ("от будущего к настоящему"). Это значит, что "... в каждый данный момент времени фиксируется, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, ...то есть, как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. В противном случае ("от настоящего к будущему") "...вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем" ([28], с.13). Во-вторых, центральным звеном планового процесса стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований. B-третъих, методология стратегического планирования была наполнена разработкой многовариантных стратегий. Принцип альтернативности направлений стратегического развития и путей достижения целей стал еще одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей практикой долгосрочного экстраполятивного планирования. Фактически речь идет о том, чтобы с помощью альтернативных вариантов добиться постоянного соответствия ресурсов компании требованиям внешнего окружения. При этом связующим звеном между ними является стратегия, понимаемая как стратегический план, разрабатываемый на базе сценария развития внешней среды. Поскольку полное соответствие невозможно, методология стратегического планирования делает упор на повышении потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся внешним условиям, то есть динамического равновесия в системе "корпорация-среда". Практика использования систем стратегического планирования в западных корпорациях показала, что процесс планирования организует мысли, заставляет думать стратегически и систематически, плановый процесс вовлекает в управление менеджеров различных уровней и т.д. Вместе с тем формализация планового процесса, в конце концов, привела к бюрократизации планирования, и как следствие к составлению "мертвых планов", остающихся только на бумаге. Но "вина" за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в менеджменте механистической (рационалистической) модели управления. Не останавливаясь далее на многократно описанных и репродуцированных в зарубежной и отечественной литературе [5, 5, 7,25, 27, 28,29,43, 49, 63, 66, 71, 74, 80, 84, 87, 96, 109, 122, 129, 133, 140] дефинициях стратегического планирования и содержания его процесса, рассмотрим и проанализируем проблемы, связанные с его применением. Постепенное исчерпание возможностей рационалистической модели управления для эффективной организации хозяйственной деятельности корпораций, затронувшее почти все внутрифирменные функции, не могло не сказаться на развитии стратегического планирования. По мере нарастания конфликта между узкорационалистическим характером организации управления и методом обоснования хозяйственных решений, с одной стороны, и изменившимися требованиями общеэкономического контекста, с другой, все более отчетливо проявлялась ограниченность механистического подхода к организации корпоративного стратегического планирования. Доминирование рационалистического мышления в управлении отразилось и на тенденциях формирования организационных структур. Верное, в принципе, теоретическое положение необходимость соответствия структуры стратегии на практике оказывалось труднореализуемым. «Перестройка жестких, не обладавших внутренним потенциалом адаптивности организационных структур, как правило, не успевала за вынужденными коррекциями хозяйственных стратегий, нередко разработанных на основе ошибочных прогнозов» ([133], с. 130). Практическая привлекательность рационалистической модели организации заключается в четком, ясном, имеющем нормативную направленность подходе к построению систем управления. Согласно этой модели организация рассматривается как инструмент достижения заранее обоснованных, спланированных целей, поведение членов организации жестко регламентировано обязательным выполнением предписанных функций и работ. Рациональной |