|
Ориентация в процессе планирования на финансовые, количественные показатели мешает осознанию менеджментом того факта, что стратегическое планирование — это кроме всего прочего, а может быть и в первую очередь, процесс социальный и политический. Социальный в том смысле, что связан с взаимодействием людей, отдельных индивидов в организации и т.д., политический в том, что процесс планирование и разработка стратегии в явной или неявной форме рассчитано на превращение разрозненных центров власти в организации, преследующие свои узкие интересы, в коалицию, которая будет поддерживать изменения стратегического характера при реализации стратегии. Для выработки стратегических решений требуется не только научноаналитический подход, но также и нестандартное творческое мышление и даже развитая интуиция, т.е. формулирование стратегии опирается на подсознательную, чувственную оценку корпоративных проблем, целей, обстоятельств, что плохо вписывается в рамки формального подхода к планированию. Обратим внимание на то, что теоретически результатом внутрифирменного планирования признается не плановый документ, содержащий информацию о мероприятиях, которые организация предполагает выполнить в течение определенного периода времени, а «консенсус», единогласие членов организации в отношении ее целей и путей их достижения. Однако, интересы отдельных лиц и групп в корпорации, отражающие их различные ценностные установки, реализуются в различных, часто противоречивых целях. Общепринятые корпоративные целевые установки (формальные цели), задающиеся в форме различных финансовых и рыночных показателей (норма доходности, объем продаж, доход на акцию, доля рынка и т.п.) в рамках стратегического планирования, не отражают общие для членов организации моральноэтические и культурные ценности, философские, мировоззренческие взгляды факторы, необходимые для того, чтобы любая социальная группа проник20 |
1. Период (1-3 года), на которые разрабатывались планы, недостаточно для создания устойчивого конкурентного преимущества, которое конкуренты не смогли бы быстро скопировать либо превзойти. 2. Система стимулирования менеджеров поощряет в первую очередь достижение краткосрочных финансовых результатов, то есть выполнение месячных, квартальных, годовых заданий по прибыли, доходу на инвестированный капитал, потоку денежных поступлений и т.п. Нисколько не умаляя значимости достижения этих результатов, отметим, что в условиях высокой нестабильности этого оказывается недостаточно. 3. Чрезмерная квантифицированность стратегических планов, которая явилась их большим недостатком, стремление к беспристрастному аналитическому обоснованию всех решений, столь явно проявившееся в системах стратегического планирования в значительной мере способствовало потере компаниями организационной гибкости [133]. Кроме того, практика применения концепции стратегического планирования показала, что не учитываются ряд важных обстоятельств. Принятие стратегических решений, характеризующихся большой неопределенностью, не простой «линейный» процесс, а циклический, включающий возвраты на более ранние фазы, петли и т.п. Ориентация в процессе планирования на финансовые, количественные показатели мешает осознанию менеджментом того факта, что стратегическое планирование это кроме всего прочего, а может быть и в первую очередь, процесс социальный и политический. Социальный в том смысле, что связан с взаимодействием людей, отдельных индивидов в организации и т.д., политический в том, что процесс планирование и разработка стратегии в явной или неявной форме рассчитано на превращение разрозненных центров власти в организации, преследующие свои узкие интересы, в коалицию, которая будет поддерживать изменения стратегического характера при реализации стратегии. Для выработки стратегических решений требуется не только научноаналитический подход, но также и нестандартное творческое мышление и даже развитая интуиция, т.е. формулирование стратегии опирается на подсознательную, чувственную оценку корпоративных проблем, целей, обстоятельств, что плохо вписывается в рамки формального подхода к планированию. Обратим внимание на то, что теоретически результатом внутрифирменного планирования признается не плановый документ, содержащий информацию о мероприятиях, которые организация предполагает выполнить в течение определенного периода времени, а «консенсус», единогласие членов организации в отношении ее целей и путей их достижения. Однако, интересы отдельных лиц и групп в корпорации, отражающие их различные ценностные установки, реализуются в различных, часто противоречивых целях. Общепринятые корпоративные целевые установки (формальные цели), задающиеся в форме различных финансовых и рыночных показателей (норма доходности, объем продаж, доход на акцию, доля рынка и т.п.) в рамках стратегического планирования, не отражают общие для членов организации морально-этические и культурные ценности, философские, мировоззренческие взгляды факторы, необходимые для того, чтобы любая социальная группа прониклась чувством общности задач. Указанные цели отражают взгляды лишь верхушки пирамиды корпоративной власти. Все вышеуказанные методические и методологические просчеты стратегического планирования привели к тому, что к началу 70-х эффективность и необходимость стратегического планирования все больше стали подвергать сомнению. Кризис традиционных управленческих подходов, конечно, не следует рассматривать в качестве всеобщего и четко выраженного явления. В разных странах и отраслях хозяйства он проявился с различной остротой. Неадекватность управления современным требованиям обнаружилась, прежде всего, в технически передовых сферах экономики, а также в странах, которые в наибольшей степени ориентировались на американскую теорию и практику менеджмента. Японские и западногерманские компании, творчески воспринявшие американский опыт и приспособившие его к особенностям национальных культур, социальных и хозяйственных традиций, к условиям и потребностям развития экономики, сумели создать эффективные системы управления [75,104, 105, 142, 146]. «Наглядная |