|
лась чувством общности задач. Указанные цели отражают взгляды лишь верхушки пирамиды корпоративной власти. Все вышеуказанные методические и методологические просчеты стратегического планирования привели к тому, что к началу 70-х эффективность и необходимость стратегического планирования все больше стали подвергать сомнению. Кризис традиционных управленческих подходов, конечно, не следует рассматривать в качестве всеобщего и четко выраженного явления. В разных странах и отраслях хозяйства он проявился с различной остротой. Неадекватность управления современным требованиям обнаружилась, прежде всего, в технически передовых сферах экономики, а также в странах, которые в наибольшей степени ориентировались на американскую теорию и практику менеджмента. Японские и западногерманские компании, творчески воспринявшие американский опыт и приспособившие его к особенностям национальных культур, социальных и хозяйственных традиций, к условиям и потребностям развития экономики, сумели создать эффективные системы управления [109, 137, 138]. «Наглядная эффективность таких элементов японского менеджмента, как развитие общей для членов организации высокой цели, общность моральных ценностей, низкая степень формализации структуры, подходы к управлению качеством продукции, взаимодействию с потребителями, а также опыт западногерманских концернов по привлечению трудящихся к управлению производством, заставили многих по-новому взглянуть на внутрифирменное управление» [167, с. 128]. В начале 70-х наступил новый этап в развитии систем управления, связанный с управлением на основе гибких экстренных решений, которое складывается в таких условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Эта модификация стратегического планирования в условиях неопределенности внешней среды предпринимательской деятельности получила название стратегического управления. Однако следует заметить, что это не 21 |
чувственную оценку корпоративных проблем, целей, обстоятельств, что плохо вписывается в рамки формального подхода к планированию. Обратим внимание на то, что теоретически результатом внутрифирменного планирования признается не плановый документ, содержащий информацию о мероприятиях, которые организация предполагает выполнить в течение определенного периода времени, а «консенсус», единогласие членов организации в отношении ее целей и путей их достижения. Однако, интересы отдельных лиц и групп в корпорации, отражающие их различные ценностные установки, реализуются в различных, часто противоречивых целях. Общепринятые корпоративные целевые установки (формальные цели), задающиеся в форме различных финансовых и рыночных показателей (норма доходности, объем продаж, доход на акцию, доля рынка и т.п.) в рамках стратегического планирования, не отражают общие для членов организации морально-этические и культурные ценности, философские, мировоззренческие взгляды факторы, необходимые для того, чтобы любая социальная группа прониклась чувством общности задач. Указанные цели отражают взгляды лишь верхушки пирамиды корпоративной власти. Все вышеуказанные методические и методологические просчеты стратегического планирования привели к тому, что к началу 70-х эффективность и необходимость стратегического планирования все больше стали подвергать сомнению. Кризис традиционных управленческих подходов, конечно, не следует рассматривать в качестве всеобщего и четко выраженного явления. В разных странах и отраслях хозяйства он проявился с различной остротой. Неадекватность управления современным требованиям обнаружилась, прежде всего, в технически передовых сферах экономики, а также в странах, которые в наибольшей степени ориентировались на американскую теорию и практику менеджмента. Японские и западногерманские компании, творчески воспринявшие американский опыт и приспособившие его к особенностям национальных культур, социальных и хозяйственных традиций, к условиям и потребностям развития экономики, сумели создать эффективные системы управления [75,104, 105, 142, 146]. «Наглядная эффективность таких элементов японского менеджмента, как развитие общей для членов организации высокой цели, общность моральных ценностей, низкая степень формализации структуры, подходы к управлению качеством продукции, взаимодействию с потребителями, а также опыт западногерманских концернов по привлечению трудящихся к управлению производством, заставили многих поновому взглянуть на внутрифирменное управление» ([133], с. 128). В начале 70-х наступил новый этап в развитии систем управления, связанный с управлением на основе гибких экстренных решений, которое складывается в таких условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Эта модификация стратегического планирования в условиях неопределенности внешней среды предпринимательской деятельности получила название стратегического управления. Однако следует заметить, что это не просто модификация управления, а его качественно новый уровень, новая философия управления. Новую систему взглядов на управление (новую парадигму управления) называют в американской литературе «тихой управленческой революцией». И не без основания. Дело в том, что ее основные положения могут применяться в практике менеджмента, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур и механизмов, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Характеризуя эту сторону новой парадигмы, Л.И. Бвенко в предисловии к книге И. Ансоффа «Стратегическое управление» пишет; «... по мере усложнения среды фирмы, технологии, на которой базируется ее деятельность, нарастания разнообразия и развития содержания ее целей, изменения управленческой культуры, воспитывающей людей, она все больше отходит от идеалов управленческого рационализма и вынуждена, прежде всего, заботиться о гибкости и адаптивности своих внутрифирменных систем. Соответственно этому меняется тип структуры управления (в сторону перехода к большей децентрализации). Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем |