|
Наиболее полно вопросы управления производственными затратами, ценообразованием рассмотрены в работах Томпсона и Дж. Форнби [79]. Здесь изучены вопросы анализа управления затратами, перестройки цен производства затрат с позиции теории управления затратами, стратегия управления затратами. Систематически изложена проблема конкуренции по затратам, установления цен на основе социальных затрат, управление затратами фирмы в переходный период. Для обеспечения беспрепятственного ритмичного протекания процесса управления затратами необходима его организационная определенность. Носителем такой определенности выступает структура системы управления затратами. Она является основным стабилизирующим фактором, закрепляя адреса выполнения различных работ в процессе управления, его коммуникации, меру участия специалистов и их ответственность. Структура управления затратами должна быть органично встроена в систему управления предприятием. Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных и перспективных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В настоящее время на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности [22, с. 36]. Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. |
36 ций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого [59]. Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также предупреждения банкротства и кризисных ситуаций. Наиболее полно вопросы управления производственными затратами, ценообразованием рассмотрены в работах Томпсона и Дж. Форнби «Экономика фирмы» [85]. Здесь изучены вопросы анализа управления затратами, перестройки цен производства затрат с позиции теории управления затратами, стратегия управления затратами. Систематически изложена проблема конкуренции по затратам, установления цен на основе социальных затрат, управление затратами фирмы в переходный период. Для обеспечения беспрепятственного ритмичного протекания процесса управления затратами необходима его организационная определенность. Носителем такой определенности выступает структура системы управления затратами. Она является основным стабилизирующим фактором, закрепляя адреса выполнения различных работ в процессе управления, его коммуникации, меру участия специалистов и их ответственность. Структура управления затратами должна быть органично встроена в систему управления предприятием. Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. 37 В настоящее время на российских предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности [31, с. 36]. Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие [73, с. 41]: разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры; отсутствие комплексного писания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов) и то не совсем актуальная документируемость технологий; отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего); отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних отребителей промежуточных результатов деятельности; высокие накладные расходы; как правило, с недостаточно ясными причинами возникновения; неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем. |