|
укрупнения и усложнения организации. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, предприятие в состоянии успешно существовать и развиваться. Но всему есть предел: говоря языком трансакционных издержек, возникновение перегрузок в обмене информацией означает появление ограничений на рациональность менеджеров, т.е. приводит к неэффективным решениям. Эти издержки можно снизить, разделив организацию на несколько полуавтономных единиц. При такой общей рассредоточенности и локальной концентрации информации может оказаться целесообразным делегировать право инициировать и выполнять решения управляющим специализированными подразделениями. Кроме того, следствием данной ситуации является разработка эффективных систем надзора. Ведь чем крупнее организация, тем слабее связь между вкладом агента и его заработком, тем слабее контроль, а значит тем выше издержки оппортунизма. Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента. Руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены «выталкивать» их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден. Информация должна иметь возможность перемещаться между подразделениями по горизонтали, а не подниматься-опускаться по вертикали. Однако самостоятельные бизнес-единицы (центры ответственности) на российских предприятиях пока являются достаточно редким явлением. Препятствием для их широкого распространения, помимо внешних причин, является, во-первых, недостаточная квалификация, отсутствие экономического образования и опыта самостоятельного рыночного поведения у линейных руководителей; во-вторых, опасение высших менеджеров потерять контроль над предприятием, которое вырастает из неверия в непривычные для предприятий |
Причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации). Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден. [4] Таким образом, с точки зрения теории трансакционных издержек, унитарным структурам в большей степени свойственны высокие издержки, связанные с прохождением информации по уровням управления, координацией деятельности предприятия, контролем. В меньшей степени такие структуры сталкиваются с издержками агентских отношений. Применительно к крупным и сверхкрупным корпорациям, в особенности широко диверсифицированным по продуктовому или территориальному признакам, указанные недостатки унитарного построения организации перевешивают его преимущества. Это не относится, пожалуй, лишь к предприятиям, выпускающим монопродукт, или сконцентрированным на небольшой территории. Однако не следует делать вывод о категорической стратегической бесперспективности форм организации бизнеса в рамках разнообразных видов У-структур. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, 98 объем реализованной продукции экономия трансакционных расходов от увеличения масштабов реализации составит: 0,00178 * 18540358 = 33002 руб. Реализация указанного направления снижения трансакционных издержек не требует от руководства никаких специальных действий помимо обычного стремления к росту объемов реализации продукции. 2. Следующее направление минимизации трансакционных издержек децентрализация ряда управленческих функций уже требует от высшего руководства проведения тщательного анализа, определенной подготовки и готовности к изменению своей роли в управлении предприятием. Смысл его в следующем. Во многих крупных организациях производственные процессы, которые сами по себе потенциально выгодны, приводят к тому, что фирменноспецифическая информация накапливается в рассредоточенных пунктах внутри фирмы. Издержки сбора информации и координирования производства растут по мере укрупнения и усложнения организации. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, предприятие в состоянии успешно существовать и развиваться. Но всему есть предел: говоря языком трансакционных издержек, возникновение перегрузок в обмене информацией означает появление ограничений на рациональность менеджеров, т.е. приводит к неэффективным решениям. Эти издержки можно снизить, разделив организацию на несколько полуавтономных единиц. При такой общей рассредоточенности и локальной концентрации информации может оказаться целесообразным делегировать право инициировать и выполнять решения управляющим специализированными подразделениями. Кроме того, следствием данной ситуации является разработка эффективных систем надзора. Ведь чем крупнее организация, тем слабее связь между вкладом агента и его 121 заработком, тем слабее контроль, а значит тем выше издержки оппортунизма. Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента. Руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден. Информация должна иметь возможность перемещаться между подразделениями по горизонтали, а не подниматься-опускаться по вертикали. Однако самостоятельные бизнес-единицы (центры ответственности) на российских предприятиях пока являются достаточно редким явлением. Препятствием для их широкого распространения, помимо внешних причин, является, во-первых, недостаточная квалификация, отсутствие экономического образования и опыта самостоятельного рыночного поведения у линейных руководителей; во-вторых, опасение высших менеджеров потерять контроль над предприятием, которое вырастает из неверия в непривычные для предприятий советского типа экономические методы внутрифирменного управления. Есть и ещё один негативный момент. Придание большей самостоятельности структурным подразделениям может усилить элементы оппортунизма с их стороны. На практике, к сожалению, в большинстве случаев решения о предоставлении производственным подразделениям самостоятельности (и ее границах) принимаются высшим руководством не на основе анализа выгод и рисков, а под давлением складывающихся обстоятельств, которые объективно ведут к потере «управляемости» гигантским предприятием в нестабильной ситуации. Ведь зачастую главной проблемой для высшего руководства является сохранение контроля над распределением ресурсов 122 |