|
советского типа экономические методы внутрифирменного управления. Есть и ещё один негативный момент. Придание большей самостоятельности структурным подразделениям может усилить элементы оппортунизма с их стороны. На практике, к сожалению, в большинстве случаев решения о предоставлении производственным подразделениям самостоятельности (и ее границах) принимаются высшим руководством не на основе анализа выгод и рисков, а под давлением складывающихся обстоятельств, которые объективно ведут к потере «управляемости» гигантским предприятием в нестабильной ситуации. Ведь зачастую главной проблемой для высшего руководства является сохранение контроля над распределением ресурсов. 3. Следующим направлением снижения трансакционных издержек является франчайзинг, т.е. такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзор) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки. Таким образом, выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность сделать прибыль и понять выгодность своего вложения. Оба партнера от взаимодействия на основе договора франчайзинга получают экономический эффект, который имеет явно выраженную трансакционную природу. Действительно, чем ещё, как ни снижением трансакционных издержек, можно объяснить тот факт, что малое предприятие-пользователь продает больше более дорогих товаров под торговой маркой правообладателя, нежели оно продавало своих менее дорогих и менее известных товаров аналогичного ассортимента? Крупное предприятие-правообладатель также получает эффект, определяемый как разница между вознаграждением, выплачиваемым пользователем за использование торговой марки, и прибылью, которую оно могло бы получить, са |
заработком, тем слабее контроль, а значит тем выше издержки оппортунизма. Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента. Руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден. Информация должна иметь возможность перемещаться между подразделениями по горизонтали, а не подниматься-опускаться по вертикали. Однако самостоятельные бизнес-единицы (центры ответственности) на российских предприятиях пока являются достаточно редким явлением. Препятствием для их широкого распространения, помимо внешних причин, является, во-первых, недостаточная квалификация, отсутствие экономического образования и опыта самостоятельного рыночного поведения у линейных руководителей; во-вторых, опасение высших менеджеров потерять контроль над предприятием, которое вырастает из неверия в непривычные для предприятий советского типа экономические методы внутрифирменного управления. Есть и ещё один негативный момент. Придание большей самостоятельности структурным подразделениям может усилить элементы оппортунизма с их стороны. На практике, к сожалению, в большинстве случаев решения о предоставлении производственным подразделениям самостоятельности (и ее границах) принимаются высшим руководством не на основе анализа выгод и рисков, а под давлением складывающихся обстоятельств, которые объективно ведут к потере «управляемости» гигантским предприятием в нестабильной ситуации. Ведь зачастую главной проблемой для высшего руководства является сохранение контроля над распределением ресурсов 122 заключения договора франчайзинга весь спектр трансакционных издержек для этой компании сводится лишь к предупреждению возможного оппортунизма нового партнера. Выгоды малого бизнеса также очевидны, это возможность на выгодных условиях открыть собственное дело; возможность снижения первоначальных издержек; ведение бизнеса под хорошо известной торговой маркой; использование уже испытанных форм предпринимательства (снижение риска банкротства); использование маркетинговых разработок правообладателя, услуг его рекламной службы; возможность получать преимущества и экономию, доступные только крупным компаниям. Однородность стандартов продаваемых товаров и услуг позволяет пользователю свободно себя чувствовать и утвердиться на тех рынках, куда независимой малой фирме пробиться очень трудно, а порой невозможно. Таким образом, оба партнера от взаимодействия на основе договора франчайзинга получают экономический эффект, который будет иметь чисто трансакционную природу. Действительно, чем ещё, как ни снижением трансакционных издержек, можно объяснить тот факт, что малое предприятие-пользователь продает больше более дорогих товаров под торговой маркой правообладателя, нежели оно продавало своих менее дорогих и менее известных товаров аналогичного ассортимента? Крупное предприятие-правообладатель также получает эффект, определяемый как разница между вознаграждением, выплачиваемым пользователем за использование торговой марки, и прибылью, которую оно могло бы получить, самостоятельно организовав производство своей продукции на данной территории. Этот эффект также проще всего объяснить с позиции теории трансакционных издержек. Попробуем смоделировать определение этого эффекта для каждого из предприятий. Введем следующие обозначения: 130 |