|
снижению затрат и повышению эффективности. Различают краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (на 2-3 года) и долгосрочный (более 3-х лет) бюджеты. В начале отчетного периода бюджет является стандартом, формализующим планы относительно продаж, расходов и других финансовых операций в настоящем периоде. В конце бюджет позволяет управлять по отклонениям, т.е. сравнивать полученные показатели с запланированными, принимать эффективные управленческие решения, корректировать стратегические цели предприятия и мотивировать персонал. Предложенный алгоритм управления затратами обеспечивает формирование бюджетов структурных подразделений в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от планируемого объема добычи нефти и газа на предстоящий период деятельности предприятия. Планирование годовой добычи состоит из: входной добычи; дополнительной добычи. Входная добыча складывается из достигнутой добычи прошлого года с учетом потерь и выбытия скважин на период расчета с дополнительными затратами на ревизию и плановый ремонт скважин. Дополнительная добыча включает: анализ геолого-технических мероприятий (ГТМ) прошлых лет, выделение наиболее эффективных направлений, подбор скважин для проведения определенного вида ГТМ, оценку возможной эффективности, оценка объему ГТМ с заданной эффективностью, распределение объемов по срокам проведения, расчет показателей разработки по проекту ГТМ на установленный период [34, 78]. Анализ показывает, что на многих предприятиях процесс бюджетирования является, с одной стороны, слишком долгим и детальным, чрезмерно трудоемким, а с другой не очень эффективным. Как правило, применяемое бюджетирование экстраполирует уровень прогнозируемых ресурсов относительно предыдущего периода. Бюджет на следующий год формируется исходя из рас |
73 также непривлекательные. В отношении последних целесообразно принимать решения об их исключении из хозяйственного портфеля предприятия. После определения степени привлекательности конечных объектов затрат следует перейти к следующему важному этапу, связанному с оптимизацией структуры добычи нефти и попутного газа. В общем плане решение данной задачи состоит в увеличении дебита низкозатратных скважин, с сохранением и/или снижением добычи на высокозатратных скважинах. Такой подход позволяет снижать среднюю себестоимость добычи 1 т нефти и 1 м3 газа в целом по предприятию. Увеличение добычи на низкозатраных скважинах может быть обеспечено за счет реализации следующих мероприятий (как но отдельности, так и в комплексе) [103, с. 44]: 1. Гидравлический разрыв пласта создание искусственных и раскрытие естественных трещин в пласте путем нагнетания жидкости с высоким расходом и давлением с последующим закреплением трещин специальным расклинивающим агентом. 2. Рационализация механизированного фонда скважин за счет применения высокопроизводительного и высоконапорного скважинного оборудования с глубоким погружением. 3. Профилактика и оперативная ликвидаций аварий. 2.3. Бюджетирование затрат предприятия Последующие этапы процесса управления затратами нефтедобывающего предприятия направлены на бюджетирование затрат. Основная цель этого процесса заключается в минимизации затрат на единицу выпускаемой продукции (работ, услуг) и максимизации прибыли от реализации. Период бюджетирования зависит от уровня детализации и особенностей предприятия. Бюджетирование это путь к снижению затрат и повышению эффективности. Различают краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (на 2-3 года) и долгосрочный (более 3-х лет) бюджеты. 74 В начале отчетного периода бюджет является стандартом, формализующим планы относительно продаж, расходов и других финансовых операций в настоящем периоде. В конце — бюджет позволяет управлять по отклонениям, т.е. сравнивать полученные показатели с запланированными, принимать эффективные управленческие решения, корректировать стратегические цели предприятия и мотивировать персонал. Предложенный алгоритм управления затратами обеспечивает формирование бюджетов структурных подразделений в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от планируемого объема добычи нефти и газа на предстоящий период деятельности предприятия. Планирование годовой добычи состоит из: входной добычи; дополнительной добычи. Входная добыча складывается из достигнутой добычи прошлого года с учетом потерь и выбытия скважин на период расчета с дополнительными затратами на ревизию и плановый ремонт скважин. Дополнительная добыча включает: анализ геолого-технических мероприятий (ГТМ) прошлых лет, выделение наиболее эффективных направлений, подбор скважин для проведения определенного вида ГТМ, оценку возможной эффективности, оценка объему ГТМ с заданной эффективностью, распределение объемов по срокам проведения, расчет показателей разработки но проекту ГТМ на установленный период [33, 103]. Анализ показывает, что на многих предприятиях процесс бюджетирования является, с одной стороны, слишком долгим и детальным, чрезмерно трудоемким, а с другой не очень эффективным. Как правило, применяемое бюджетирование экстраполирует уровень прогнозируемых ресурсов относительно предыдущего периода. Бюджет на следующий год формируется исходя из расходов предыдущего года, текущих тенденций, экономических факторов, же |