|
ходов предыдущего года, текущих тенденций, экономических факторов, желаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на ресурсы, а также прогнозируемого уровня инфляции и рисков. Проблема такого подхода к бюджетированию состоит в том, что прошлое не всегда является надежным индикатором будущего, а накопленная неэффективность деятельности предприятия за предыдущие годы включается в бюджет текущего года. Кроме того, данный подход стимулирует превращение процесса бюджетирования в политическую игру, которая, как правило, приносит дивиденды структурным подразделениям, являющимся источниками доходов. К другим подразделениям продолжают относиться как к обеспечивающим. В соответствии с этим при реорганизации высшее руководство часто увольняет сотрудников обеспечивающих структурных подразделений, но не сокращает объем выполняемой ими работы. В конечном итоге это приводит к недостатку одних сотрудников и избытку других. Традиционное бюджетирование ориентировано на существующую организационную структуру, а не бизнес-процессы, которые протекают на предприятии. Поэтому, существующие бюджеты «не видят» не только драйверов с помощью которых распределяются ресурсы между действиями и конечными объектами затрат (продукцией или услугами), но и причинно-следственных связей между структурными подразделениями в рамках соответствующих бизнеспроцессов. Бюджет должен отражать стратегии и цели деятельности предприятия в рамках каждой стратегии. Стратегии и цели должны быть взаимосвязанными. Степень достижения каждой цели должна определяться на основе совокупности показателей. Кроме того, должны быть сформулированы мероприятия, которые обеспечивают достижение целей. Стратегии ориентируются на решение двух вопросов, а именно: «Что мы должны делать?» и «Как нам этого достичь?». К сожалению, большинство усилий сосредоточено на последнем вопросе, и предприятия просто заботятся о выполнении бюджета. Однако бюджет к тому времени уже может не обеспечивать достижения стратегических целей. |
75 лаемого темпа роста, перспектив развития, ограничений на ресурсы, а также прогнозируемого уровня инфляции и рисков. Проблема такого подхода к бюджетированию состоит в том, что прошлое не всегда является надежным индикатором будущего, а накопленная неэффективность деятельности предприятия за предыдущие годы включается в бюджет текущего года. Кроме того, данный подход стимулирует превращение процесса бюджетирования в политическую игру, которая, как правило, приносит дивиденды структурным подразделениям, являющимся источниками доходов. К другим подразделениям продолжают относиться как к обеспечивающим. В соответствии с этим при реорганизации высшее руководство часто увольняет сотрудников обеспечивающих структурных подразделений, но не сокращает объем выполняемой ими работы. В конечном итоге это приводит к недостатку одних сотрудников и избытку других. Традиционное бюджетирование ориентировано на существующую организационную структуру, а не бизнес-процессы, которые протекают на предприятии. Поэтому, существующие бюджеты «не видят» не только драйверов с помощью которых распределяются ресурсы между действиями и конечными объектами затрат (продукцией или услугами), но и причинно-следственных связей между структурными подразделениями в рамках соответствующих бизнеспроцессов. Бюджет должен отражать стратегии и цели деятельности предприятия в рамках каждой стратегии. Стратегии и цели должны быть взаимосвязанными. Степень достижения каждой цели должна определяться на основе совокупности показателей. Кроме того, должны быть сформулированы мероприятия, которые обеспечивают достижение целей. Стратегии ориентируются на решение двух вопросов, а именно: «Что мы должны делать?» и «Как нам этого достичь?». К сожалению, большинство усилий сосредоточено на последнем вопросе, и предприятия просто заботятся о выполнении бюджета. Однако бюджет к тому времени уже может не обеспечивать достижения стратегических целей. |