|
22 позволяющим анализировать полученные фактические результаты, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. Бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и т.д., готовя свою часть финансового плана и, отвечая за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате меняется стиль управления бизнесом [140; 204]. М.В. Докучаев отмечает, что «бюджетирование, как специальный метод регулирования, является важным элементом финансового планирования деятельности фирм и организаций развитых стран Запада. Так, в США широко используется крупнейшими компаниями система «планирование программирование бюджетирование». Практически все элементы этой системы известны российской практике, однако, в комплексе они используются недостаточно». Для внедрения на предприятие системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий: предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета; необходима количественная информация о деятельности предприятия, представляющая его реальное финансовое состояние, движение товарно материальных ценностей и финансовых потоков, основные хозяйственные операции; бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Ведение на постоянной основе процесса бюджетирования невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов |
компании» [72]. При этом, по его мнению, основной его целью является «достижение наилучших финансовых результатов, взаимоувязка параметров развития компании с наличными ресурсами, обеспечение способности компании своевременно отвечать по своим обязательствам». Бюджет является не только планом, который бывает не обязательно финансовый и составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражении. По окончании планового периода его данные являются измерителем, позволяющим анализировать полученные фактические результаты, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. Бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и т.д., готовя свою часть финансового плана и, отвечая за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате меняется стиль управления бизнесом [140; 204]. М.В. Докучаев отмечает, что «бюджетирование, как специальный метод регулирования, является важным элементом финансовогоч планирования деятельности фирм и организаций развитых стран Запада. Так, в США широко используется крупнейшими компаниями система «планирование —программирование бюджетирование». Практически все элементы этой системы известны российской практике, однако, в комплексе они используются недостаточно». Для внедрения на предприятие системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий: предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета; необходима количественная информация о деятельности предприятия, представляющая его реальное финансовое состояние, движение товарно — материальных ценностей и финансовых потоков, основные хозяйственные операции; 121 бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Ведение на постоянной основе процесса бюджетирования невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. В организационной структуре процесса бюджетирования следует различать субъекты планирования (подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета). Взаимосвязь руководства и менеджеров нижнего уровня достаточно сильно отражается на результатах работы предприятия. Так, для принятия управленческих решений необходимо обладать различного рода информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, Щ построенный по принципу «снизу вверх». Но и менеджеры нижнего уровня могут более взвешено планировать свою деятельность при наличии у них информации у руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации, и ее долгосрочных целях [131;35]. Несмотря на то, что в большинстве организаций имеются стандарты по составлению бюджета, содержащие инструкции и схемы организационных потоков, М.В. Романова, указывая на то, что «даже упрощенная схема годового основного бюджета содержит множество поддерживающих (вспомогательных) бюджетов» [164], предлагает следующую схему бюджетирования, имеющую 9 этапов: |