|
23 требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. В организационной структуре процесса бюджетирования следует различать субъекты планирования (подразделения, учавствующие в разработке сводного бюджета) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета). Взаимосвязь руководства и менеджеров нижнего уровня достаточно сильно отражается на результатах работы предприятия. Так, для принятия управленческих решений необходимо обладать различного рода информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу « снизу вверх ». Но и менеджеры нижнего уровня могут более взвешено планировать свою деятельность при наличии у них информации у руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации, и ее долгосрочных целях [131;35]. Несмотря на то, что в большинстве организаций имеются стандарты по составлению бюджета, содержащие инструкции и схемы организационных потоков, М.В. Романова, указывая на то, что «даже упрощенная схема годового основного бюджета содержит множество поддерживающих (вспомогательных) бюджетов» [164], предлагает следующую схему бюджетирования, имеющую 9 этапов: 1 Составление бюджета продаж, являющегося отправной точкой бюджетирования. 2 Бюджет производства, составляемый на основе данных бюджета продаж. 3 Бюджет основных материалов, строящийся на основании производственной программы. |
бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Ведение на постоянной основе процесса бюджетирования невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. В организационной структуре процесса бюджетирования следует различать субъекты планирования (подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета) и объекты планирования (подразделения, которым составляется сводный бюджет и которые ответственны за выполнение сводного бюджета). Взаимосвязь руководства и менеджеров нижнего уровня достаточно сильно отражается на результатах работы предприятия. Так, для принятия управленческих решений необходимо обладать различного рода информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, Щ построенный по принципу «снизу вверх». Но и менеджеры нижнего уровня могут более взвешено планировать свою деятельность при наличии у них информации у руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации, и ее долгосрочных целях [131;35]. Несмотря на то, что в большинстве организаций имеются стандарты по составлению бюджета, содержащие инструкции и схемы организационных потоков, М.В. Романова, указывая на то, что «даже упрощенная схема годового основного бюджета содержит множество поддерживающих (вспомогательных) бюджетов» [164], предлагает следующую схему бюджетирования, имеющую 9 этапов: 1.Составление бюджета продаж, являющегося отправной точкой * бюджетирования. 2.Бюджет производства, составляемый на основе данных бюджета продаж. 3.Бюджет основных материалов, строящийся на основании производственной программы. 4.Трудовой бюджет готовится на основании видов продукции и расценок на соответствующие работы. 5. Бюджет производственных запасов (накладных производственных расходов), сумма которых зависит от их состава и поведения относительно объема производства. 6. Бюджет запасов на конец периода. 7. Бюджет производственной (цеховой) себестоимости. 8.Бюджет коммерческих и административных расходов. 9. Бюджет прибыли. На основании информации, полученной в результате выполнения этапов 1-9, составляется финансовый бюджет, включающий в себя: бюджет капитала, бюджет денежного потока (денежных средств), бюджет (проект) баланса. М.В. Докучаев предлагает объединить основные виды бюджетов, применяемых в финансовом планировании, в три группы: основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет денежных средств, расчетный баланс); операционные бюджеты (бюджет продаж, затрат, включая бюджеты прямых материальных затрат, затрат труда, управленческих расходов, накладных расходов); специальные бюджеты (бюджет распределения прибыли, план капиталовложений, бюджеты отдельных проектов и программ, бюджет НИОКР, бюджет налоговых выплат и др.) [72]. На практике бюджет постоянно уточняется, координируется, увязывается с бюджетами подразделений, приводится в соответствие со 123 |