|
24 4 Трудовой бюджет готовится на основании видов продукции и расценок на соответствующие работы. 5 Бюджет производственных запасов (накладных производственных расходов), сумма которых зависит от их состава и поведения относительно объема производства. 6 Бюджет запасов на конец периода. 7 Бюджет производственной (цеховой) себестоимости. 8 8.Бюджет коммерческих и административных расходов. 9 Бюджет прибыли. На основании информации, полученной в результате выполнения этапов 1-9, составляется финансовый бюджет, включающий в себя: бюджет капитала, бюджет денежного потока (денежных средств), бюджет (проект) баланса. М.В. Докучаев предлагает объединить основные виды бюджетов, применяемых в финансовом планировании, в три группы: основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет денежных средств, расчетный баланс); операционные бюджеты (бюджет продаж, затрат, включая бюджеты прямых материальных затрат, затрат труда, управленческих расходов, накладных расходов); специальные бюджеты (бюджет распределения прибыли, план капиталовложений, бюджеты отдельных проектов и программ, бюджет НИОКР, бюджет налоговых выплат и др.) [72]. На практике сметы постоянно уточняются, координируются, увязывается с бюджетами подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу «снизу вверх») или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу «сверху вниз»). Поэтому весь процесс или отдельные стадии неоднократно корректируются [23;48;116;204]. |
1.Составление бюджета продаж, являющегося отправной точкой * бюджетирования. 2.Бюджет производства, составляемый на основе данных бюджета продаж. 3.Бюджет основных материалов, строящийся на основании производственной программы. 4.Трудовой бюджет готовится на основании видов продукции и расценок на соответствующие работы. 5. Бюджет производственных запасов (накладных производственных расходов), сумма которых зависит от их состава и поведения относительно объема производства. 6. Бюджет запасов на конец периода. 7. Бюджет производственной (цеховой) себестоимости. 8.Бюджет коммерческих и административных расходов. 9. Бюджет прибыли. На основании информации, полученной в результате выполнения этапов 1-9, составляется финансовый бюджет, включающий в себя: бюджет капитала, бюджет денежного потока (денежных средств), бюджет (проект) баланса. М.В. Докучаев предлагает объединить основные виды бюджетов, применяемых в финансовом планировании, в три группы: основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет денежных средств, расчетный баланс); операционные бюджеты (бюджет продаж, затрат, включая бюджеты прямых материальных затрат, затрат труда, управленческих расходов, накладных расходов); специальные бюджеты (бюджет распределения прибыли, план капиталовложений, бюджеты отдельных проектов и программ, бюджет НИОКР, бюджет налоговых выплат и др.) [72]. На практике бюджет постоянно уточняется, координируется, увязывается с бюджетами подразделений, приводится в соответствие со 123 стратегическими установками (для бюджета по принципу «снизу вверх») или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу «сверху вниз»). Поэтому весь процесс или отдельные стадии неоднократно корректируются [23;48;116;204]. В ОАО «Волгоградский Мясокомбинат» представление необходимой оперативной информации осуществляется менеджерами нижнего звена руководству. Вариант построения бюджета «снизу вверх» имеет свои негативные стороны: большие затраты труда и времени на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию * подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к сознательному завышению цифр в первоначальных версиях бюджета. Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Мы считаем, что в целом бюджетирование «сверху вниз» является более предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. В разных вариантах структуры элементов технологии одни и те же стадии могут быть как субъектами, так и объектами планирования, в зависимости от целей управления. Так, иногда ряд управленческих служб находится в прямом подчинении вице-президентов, курирующих подразделения —объекты планирования. 124 |