25 На мясоперерабатывающих предприятиях представление необходимой оперативной информации осуществляется менеджерами нижнего звена руководству. Вариант построения бюджета «снизу вверх» имеет свои негативные стороны: большие затраты труда и времени на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к сознательному завышению цифр в первоначальных версиях бюджета. Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Мы считаем, что в целом бюджетирование «сверху вниз» является более предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. В разных вариантах структуры элементов технологии одни и те же стадии могут быть как субъектами, так и объектами планирования, в зависимости от целей управления. Так, иногда ряд управленческих служб находится в прямом подчинении вице-президентов, курирующих подразделения объекты планирования. В частности, на мясоперерабатывающих предприятиях плановоэкономическое управление может подчиняться вице-президенту по производству, управление маркетинга и сбыта коммерческому директору, управление капитального строительства вице-президенту по инвестициям. В этом случае данные службы уже не являются частью аппарата управления и |
стратегическими установками (для бюджета по принципу «снизу вверх») или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу «сверху вниз»). Поэтому весь процесс или отдельные стадии неоднократно корректируются [23;48;116;204]. В ОАО «Волгоградский Мясокомбинат» представление необходимой оперативной информации осуществляется менеджерами нижнего звена руководству. Вариант построения бюджета «снизу вверх» имеет свои негативные стороны: большие затраты труда и времени на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию * подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к сознательному завышению цифр в первоначальных версиях бюджета. Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Мы считаем, что в целом бюджетирование «сверху вниз» является более предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. В разных вариантах структуры элементов технологии одни и те же стадии могут быть как субъектами, так и объектами планирования, в зависимости от целей управления. Так, иногда ряд управленческих служб находится в прямом подчинении вице-президентов, курирующих подразделения —объекты планирования. 124 125 Планово-аналитический отдел * Проект операционного бюджета цехов ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Бюджет центра ответственности по прибыли цеха IIIII Бюджет центра ответственности по затратам цеха I1III I I 1 I ± Бюджет материальных затрат А I I 12л ~ а I 12л ▲ I 12л а' I 1 I 1 Бюджет производства I 12л ~ж I 12л I 12л АНАЛИТИЧЕСКИЕ БЮДЖЕТЫ А ~Ж I 12л О направление бюджета производства учетная информация производственных подразделений Рис. 13. Предлагаемая схема структуры центров бюджетов производственных подразделений мясоперерабатывающего предприятия В частности, на мясоперерабатывающих предприятиях плановоэкономическое управление может подчиняться вице-президенту по производству, управление маркетинга и сбыта —коммерческому директору управление капитального строительства вице-президенту по инвестициям. В этом случае данные службы уже не являются частью аппарата управления и теряют статус субъекта планирования, ибо субъекты планирования в любом случае являются независимыми организационно от руководителей тех подразделений, чью деятельность они планируют и контролируют. бюджетирования, разрабатывающей, контролирующей и анализирующей бюджет предприятия, а также совокупности структурных производственных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение. На эффективное составление и анализ бюджетов производственных подразделений мясоперерабатывающего предприятия, по нашему мнению, имеют воздействие меры, направленные на: увеличение рабочего времени на подготовку информации; внедрение новых методов аналитического обеспечения производственного процесса; повышение квалификации специалистов; введение системы персональной ответственности за исполнение плановых показателей.4 Кроме того, необходимо регламентировать взаимодействие служб аппарата управления и структурных подразделений, т.е. регулярность и своевременность подачи из производственных подразделений (цехов, отделений, корпусов) в аппарат управления учетной информации, необходимой для обеспечения бюджетного процесса. Очень важно осуществлять непрерывный контроль за результатами производственной деятельности мясоперерабатывающего предприятия и соответствия их плановым показателям. Мы предлагаем схему учета бюджетирования производства мясоперерабатывающего предприятия — бюджеты составляются «сверху вниз», которая требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз, обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам для оценки эффективности работы центров бюджетов (центров ответственности). В разработанных документах, построение кода по дебету счета 20 обеспечивает группировку информации о затратах по корреспондирующим счетам, статьям затрат, объектам учета и синтетическим счетам, по шифрам 144 |