Проверяемый текст
Смирнова Ирина Викторовна; Методология управления недвижимым имуществом мегаполиса (Диссертация 2004)
[стр. 128]

например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т.
д.
Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают руководителям предприятий понять, что происходит на всех остальных уровнях организации и донести до них свои планы и намерения.
Фактор стоимости это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании.
Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных
людей, участвующих в достижении целей организации.
Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров.
Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем подразделениям предприятия, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне, где требуется
предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.
Существует четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью
в организации: 1) выработка стратегии; 2) определение целевых нормативов; 3) планирование, составление бюджетов; 4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.
В
той или иной последовательности все эти процессы необходимы.
Вопервых, предприятие разрабатывает стратегию максимизации стоимости.
Вовторых, переводит эту стратегию на
язык краткосрочных и долгосрочных 128
[стр. 150]

ISO Miller) и Франко Модильяни ’{Franco Modigliani) в их статье «Дивидендная политика, роет и оценка стоимости акций», «публикованной в 1963 г.
в Journal Business [56].
Важную роль в управлении стоимостью тр аст понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимос1Ь предприятия.
Эти параметры называются ключевыми факторами стоимости.
Их выявление необходимо по следующим причинам.
Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью.
Она вынуждена наниматься тем, па что способна влиять, например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т.
д.
Во-вторых именно эти факторы стоимости помогают руководителям предприятий понять, что происходитна всех остальных уровнях организации и донести до них свои планы и намерения.
Фактор стоимости это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании.
Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных
люден, участвующих п достижении целей организации.
Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров.
Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем подразделениям предприятия, но им не хватает конкретности, и они приносят? мало пользы на низовом уровне, где требу


[стр.,151]

стек предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.
Существует четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью
п организации: 1) выработка стратегии; 2) определение целевых нормативов; 3) планирование, составление бюджетов; 4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.
В
ток или иной последовательности все эш процессы необходимы.
Во-первых, предприятие разрабатывает стратегию максимизации стоимости.
Во-вторых, переводит эту' стратегию на
язьтк краткосрочных и долгосрочных целевых нормативов, которые определяются через ключевые факторы стоимости.
В-трсгьих, составляются рабочие планы и сметы (бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на следующий юд.
И, наконец, разрабатываю1СЯсистемы поощрения и оценки результатов деятельности, позволяющие следить за выполнением целевых нормативов I! побуждающие работников к решению поставленных перед ними задач.
С нашей точки зрения, управление унитарными предприятиями, принадлежащими городу', а также компаниями, в которых городу принадлежат доли в капитале, должно быть основано именно на методе управления стоимостью.
В приведенной на рис.
3.6 схеме выделены способы распоряжения собственностью города, выбор которых должен определяться исходя из принципа наилучшего использования конкретного объекта, то есть исходя из: * целевого назначения объекта;

[Back]