например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают руководителям предприятий понять, что происходит на всех остальных уровнях организации и донести до них свои планы и намерения. Фактор стоимости это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации. Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем подразделениям предприятия, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров. Существует четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью в организации: 1) выработка стратегии; 2) определение целевых нормативов; 3) планирование, составление бюджетов; 4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности. В той или иной последовательности все эти процессы необходимы. Вопервых, предприятие разрабатывает стратегию максимизации стоимости. Вовторых, переводит эту стратегию на язык краткосрочных и долгосрочных 128 |
ISO Miller) и Франко Модильяни ’{Franco Modigliani) в их статье «Дивидендная политика, роет и оценка стоимости акций», «публикованной в 1963 г. в Journal Business [56]. Важную роль в управлении стоимостью тр аст понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимос1Ь предприятия. Эти параметры называются ключевыми факторами стоимости. Их выявление необходимо по следующим причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена наниматься тем, па что способна влиять, например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых именно эти факторы стоимости помогают руководителям предприятий понять, что происходитна всех остальных уровнях организации и донести до них свои планы и намерения. Фактор стоимости это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных люден, участвующих п достижении целей организации. Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем подразделениям предприятия, но им не хватает конкретности, и они приносят? мало пользы на низовом уровне, где требу стек предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров. Существует четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью п организации: 1) выработка стратегии; 2) определение целевых нормативов; 3) планирование, составление бюджетов; 4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности. В ток или иной последовательности все эш процессы необходимы. Во-первых, предприятие разрабатывает стратегию максимизации стоимости. Во-вторых, переводит эту' стратегию на язьтк краткосрочных и долгосрочных целевых нормативов, которые определяются через ключевые факторы стоимости. В-трсгьих, составляются рабочие планы и сметы (бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на следующий юд. И, наконец, разрабатываю1СЯсистемы поощрения и оценки результатов деятельности, позволяющие следить за выполнением целевых нормативов I! побуждающие работников к решению поставленных перед ними задач. С нашей точки зрения, управление унитарными предприятиями, принадлежащими городу', а также компаниями, в которых городу принадлежат доли в капитале, должно быть основано именно на методе управления стоимостью. В приведенной на рис. 3.6 схеме выделены способы распоряжения собственностью города, выбор которых должен определяться исходя из принципа наилучшего использования конкретного объекта, то есть исходя из: * целевого назначения объекта; |