|
№ № На основании этого рисунка можно отметить следующие наиболее важные изменения, коснувшиеся структуры управления данного предприятия за период с 2000 по 2004 годы. В ходе реструктуризации из состава ОАО «Самаранефтегаз» выведены 4 буровые предприятия, 3 предприятия по капитальному ремонту скважин, 8 транспортных предприятий, 4 строительных предприятия, и некоторые вспомогательные и непрофильные предприятия. В действующей структуре управления ОАО «Самаранефтегаз» в Управлении добычи нефти и газа существует отдел текущего и капитального ремонта скважин (ТКРС), состоящий из 6 человек, который координирует работу сервисных предприятий. Таким образом, в ходе реструктуризации для концентрации непосредственно на добыче нефти структура была очищена от «непрофильных» активов с передачей функций управления ими «сервисным предприятиям». Отношения начали выстраиваться на договорных отношениях, увеличив тем самым эффективность и мобильность бизнеса в целом. В то же время координация работы сервисных предприятий затруднена тем, что информация, которая необходима для контроля за деятельностью сервисных предприятий, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно получить полную информацию о функционировании данных предприятий в конкретный момент времени. Система управления КРС нацеливает, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе инновационные, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производится, как и раньше, по итогам текущей производственнохозяйственной деятельности. |
работ. Существующая организационная структура основывается на основных принципах единоначалия и коллегиального принятия решений, установления горизонтальных и вертикальных связей между исполнителями, центрами, отделами и структурными подразделениями внутри акционерного общества. Все это отражено в Уставе акционерного общества. Организационные изменения, коснувшиеся ОАО «Самаранефтегаз» за последние несколько лет нашли свое отражение на рисунке 8, где изображена организационная структура данного предприятия по состоянию на 2002 год. На основании этого рисунка можно отметить следующие наиболее важные изменения, коснувшиеся структуры управления данного предприятия за период с 1999 по 2002 годы. В ходе реструктуризации из состава ОАО «Самаранефтегаз» выведены: 1. В 2001 году ООО “Бурение-Отрадный”, ООО “УКРС-Отрадный”, ООО “УКРС-Безенчук”, ООО “УКРС-Похвистнево”, ООО “ТранспортЖигулевск”,0 0 0 “Бурение-Суходол”, ООО “Бурение-Нефтегорск”, ООО “ГРК-Самара”, ООО “Транспорт-Отрадный-1”, ООО “ТранспортОтрадный-2» ООО «Транспорт-Самара», ООО “Транспорт-Безенчук” ООО “Транспорт-Похвистнево” ООО “Транспорт-Суходол” ООО “Транспорт-Нефтегорск” ООО “Самаранефтепромстрой”, ООО “Безенчукспецстроймонтаж ”, ООО “Сергиевскспецстроймонтаж”, ООО “Кинельспецстроймонтаж”, ООО “Первомайспецстрой-монтаж”, ООО “Самара-Реммаш-Сервис ”, ООО “Самара-Электро-Сервис”, ООО “Жилье1”, ООО “Жилье-2”, ООО “Жилье-4”, ООО “Жилье-5” 2. В 2002 г. прекращена деятельность и ликвидированы филиалы ОАО «Самаранефтегаз» НГДУ «Кинельнефть», НГДУ «Чапаевскнефть», «Учебно-курсовой комбинат», создан филиал «Учебный Центр», реализовано 100 % долей в уставном капитале ООО «Управление непроизводственного обеспечения». 63 Таким образом, в ходе реструктуризации для концентрации непосредственно на добыче нефти структура была очищена от «непрофильных» активов с передачей функций управления ими «сервисному центру». Отношения начали выстраиваться на договорных отношениях, увеличив тем самым эффективность и мобильность бизнеса в целом. В настоящее время ОАО «Самаранефтегаз» представляет собой промышленный и социальный комплекс, включающий 9 структурных подразделений с общей численностью по состоянию на 2002 год в 4381 человека, а также некоторые непроизводственные основные фонды. При этом непосредственно в нефтедобыче задействовано 64 % работающих. Все это находит свое отражение на результатах финансово-хозяйственной деятельности компании. В тоже время вся система управления предприятием нацеливает, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе инновационные, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производится, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. В то же время, проведенное исследование позволило выявить и существенные недостатки, среди которых в первую очередь можно выделить перегруженность высшего руководства, малая доля работников, занятая непосредственно нефтедобыче. Если потоки рассматривать как подсистему некоторой большой системы, то управляя этими потоками, достигается цель функционирования всей системы. Сложность и многообразие различных экономических потоков, присущих нефтедобывающим предприятиям ставит проблему их прогнозирования, планирования и построения наиболее рациональным образом. 65 |