|
Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. Бюджет составляют до начала планируемого периода, исходя из ожидаемых условий. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отражающего обстоятельства или условия, в которых фактически работает организация. На практике многие организации сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета. Однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречие между планированием и оценкой эффективности. Детализированный бюджет для каждого подразделения обычно разрабатывают на год. Годовой бюджет обычно делиться на более короткие промежутки времени. Возможно, что годовой бюджет может быть разбит по месяцам на первые три месяца и но кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Например, в первом квартале готовятся месячные бюджеты второго квартала, а во втором квартале — месячные бюджеты на третий квартал. Квартальные бюджеты в течение года могут быть пересмотрены. Так, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала, и будет также подготовлен план на первый квартал следующего года. Такой процесс обычно называется непрерывным, или скользящим составлением бюджетов, и предполагает наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование — непрерывный процесс, и руководители вынуждены пересматривать планы на будущее. Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сравниваться с более реалистичными показателями, потому что бюджеты постоянно пересматриваются и корректируются. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой основе или на основе непрерывного планирования, важно, чтобы для контроля применялись месяч106 |
представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо они исполняют свои обязанности по реализации задач, которые они раньше помогали ставить. Большинство систем составления бюджетов служат нескольким целям, и некоторые из них могут противоречить одна другой. Например, могут вступать в противоречие функции планирования и стимулирования. Предлагаемые бюджеты, которые невозможно исполнить, могут максимально соответствовать целям стимулирования и не соответствовать целям планирования. При составлении бюджета необходимо преследовать достижение более легких целей. Существует также противоречие между функциями планирования и оценки эффективности. Бюджет составляют до начала планируемого периода, исходя из ожидаемых условий или обстоятельств. Оценка эффективности должна основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированного бюджета, отражающего обстоятельства или условия, в которых фактически работает предприятие. На практике многие предприятия сравнивают фактические результаты с данными первоначального бюджета. Однако если предполагавшиеся при составлении бюджета обстоятельства изменились, то возникает противоречие между планированием и оценкой эффективности. Детализированный бюджет для каждого подразделения обычно разрабатывают на год. Годовой бюджет обычно делиться или на двенадцать месячных бюджетов. Возможно, что годовой бюджет может быть разбит по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Например, в первом квартале готовятся месячные бюджеты второго квартала, а во втором квартале — месячные бюджеты на третий квартал. Квартальные бюджеты в течение года могут быть пересмотрены. Например, в течение первого квартала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на по 131 следующие три квартала, и будет также подготовлен план на первый квартал следующего года. Такой процесс обычно называется непрерывным, или скользящим составлением бюджетов, и предполагает наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыдущего квартала. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, а непрерывный процесс, и руководители постоянно чувствуют необходимость смотреть вперед и пересматривать планы на будущее. Более того, вполне вероятно, что фактические результаты будут сравниваться с более реалистичными показателями, потому что бюджеты постоянно пересматриваются и корректируются. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой основе или на основе непрерывного планирования, важно, чтобы для контроля применялись месячные бюджеты. В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: а) генеральный и частные; б) гибкие и статические. Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются: • прогнозируемый баланс; • план прибылей и убытков; • план движения денежных средств. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1) операционного бюджета — части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомога |