|
124 В данном случае общая концепция и основные направления развития доводятся (детализируются) до уровня отдельных подразделений, которые формируют некоторые локальные инновационные стратегии. Эти локальные стратегии оцениваются с точки зрения общей концепции, а также требований развития системы в целом, и комбинируются таким образом, чтобы обеспечить наилучшую генеральную стратегию. III. Синтез первого и второго подходов — «маятниковое» планирование, при котором стратегия формируется в результате нескольких итераций «сверху вниз» и обратно. Первый подход более соответствует строительным предприятиям, где доминирует авторитарный стиль менеджмента и «креативная сила» внутри подразделений развита недостаточно. В противном случае целесообразно использовать второй подход. Для диверсифицированных строительных предприятий с большой и разнообразной системой управления, а также с достаточно демократическим характером управления более целесообразен третий тип. Впрочем, применение каждого из выделенных подходов зависит и от многих других факторов, поэтому их выбор не поддается четкой регламентации и выбирается в зависимости от конкретной ситуации. Однако в любом случае возникает задача формирования множества альтернативных инновационных решений, т.е. собственно инноваций. Основой формирования этого множества являются источники инноваций. С точки зрения существующей практики формирование портфеля инноваций базируется на двух основных подходах: а) программно-целевом, б) продуктово-тематическом планировании. Продуктово-рыночным портфелем принято называть возможную совокупность продуктово-рыночных и научно-технических направлений деятельности строительных предприятий на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью по обеспечению прибыли данного ИП. Главным компонентом продуктово-рыночного портфеля выступает некото |
проектов (элементов портфеля). Далее проводится оценка проектов (каким образом, рассмотрим ниже) и их увязка в единый портфель, а затем детализация выбранных проектов и формирование плана. II. Планирование портфеля «снизу». В данном случае общая концепция и основные направления развития доводятся (детализируются) до уровня отдельных подразделений, которые формируют некоторые локальные инновационные стратегии. Эти локальные стратегии оцениваются с точки зрения общей концепции, а также требований развития системы в целом, и комбинируются таким образом, чтобы обеспечить наилучшую генеральную стратегию. III. Синтез первого и второго подхода «маятниковое» планирование, при котором стратегия формируется в результате нескольких итераций «сверху вниз» и обратно. Первый подход более соответствует предприятиям, где доминирует авторитарный стиль менеджмента и «креативная сила» внутри подразделений развита недостаточно. В противном случае целесообразно использовать второй подход. Для диверсифицированных предприятий с большой и разнообразной системой управления, а также с достаточно демократическим характером управления более целесообразен третий тип. Впрочем, применение каждого из выделенных подходов зависит и от многих других факторов, поэтому их выбор не поддается четкой регламентации и индивидуален в конкретных ситуациях. Однако в любом случае возникает задача формирования множества альтернативных инновационных решений, т.е. собственно инноваций. Основой формирования этого множества являются источники инноваций (рассмотренные в предыдущей главе). С точки зрения существующей практики формирование портфеля инноваций базируется на двух основных подходах: а) программно-целевом, б) продуктово-тематическом планировании. Наиболее характерно формирование портфеля для инновационных предприятий (ИП) (см. гл. 2, п.п. 2.1). Продуктово-рыночным портфелем ИП принято называть возможную совокупность продуктово-рыночных и научнотехнических направлений его деятельности на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью по обеспечению прибыли данного ИП. Главным компонентом продуктово-рыночного портфеля ИП выступает некоторое продуктово-рыночное направление как комбинация предполагаемого инновационного п р о д у к та и определенного сегмента существующего или потенциально возможного рынка. В качестве формы представления продуктово-рыночного портфеля при планировании инноваций в мировой практике используют, как известно, портфельные матрицы (мы затронули этот аспект в главе 3). Составление и анализ портфельных матриц целесообразно проводить по всем научным и продуктовым направлениям предприятия как результат инновационного маркетинга. Они могут служить важнейшим источником формирования предложений к плану инновационной деятельности предприятия. В маркетинговых исследованиях находят свое отражение внешние условия и факторы инновационной деятельности предприятия. Основным инструментом исследования внутренних закономерностей и тенденций является научно-техническое прогнозирование, которое выступает источником формирования принципиально новых решений. Предложения по инновационной деятельности предприятия формируются также из такого важного источника, как общая' стратегия его развития. После формирования множества возможных инновационных альтернатив производится оценка предложенных решений и идей по различным критериям, их селекция и увязка. Этим вопросам, в силу их важности, в литературе уделено достаточное внимание. Собственно портфель инноваций реализуется именно в результате данного этапа. Как известно, важнейшей проблемой при оценке и сравнении инновационных решений на предмет их включения в портфель является наличие нескольких несводимых критериев. Эта проблема, как было, в частности, предложено нами в [38], может быть решена с помощью |