|
венных предприятиях целесообразно использовать такой инструмент планирования как бюджеты (они же применяются для согласования процессов планирования и контроля). Присвоение количественного значения всем ресурсам и целям представляет ценный и существенный аспект планирования. Бюджетный метод, в различных вариантах примеряемый в странах с развитой экономикой, в настоящее время стал популярен и в России. Сущностью бюджетного метода является представление о том, что вся деятельность хозяйства состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня. Как уже говорилось выше, в процессе стратегического планирования, в результате которого вырабатываются цели определенного этапа, формируются рамки (контрольные цифры) для оперативного планирования. Оперативное планирование предназначено разработать, на базе стратегических целей, соответствующие годовые (текущие) планы, с тем, что бы показать направление развития организации на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета. Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджетов (приложение 18). Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяют уточнять плановое течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служат основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют бюджеты, а, следовательно не контролируют данные о своем финансовом состоянии, они теряют за год до 20 % своих доходов [68]. Исходя из определения основных функций управления, бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля, 115 |
что в современных условиях необходимо, с одной стороны, всё в большей степени ориентироваться на запросы потребителей, а с другой постоянно повышать результативность работы самой фирмы. Совместить эти два требования не просто. Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре планирования и управления фирмой в целом. Одним, из проверенных мировой практикой, эффек тивных способов планирования и управления деятельностью фирмы, позволяющих реализовать философию доходности, является бюджетный метод планирования и управления [129]. Центральной задачей планирования является определение варианта наиболее эффективного распределения ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Вместе с тем, в планах часто остаются нерешёнными фундаментальные вопросы какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Не даёт планирование ответа и на основной вопрос какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. ш Для решения этих вопросов в фирмах целесообразно использовать такой инструмент планирования, как бюджеты (они же применяются для согласования процессов планирования и контроля). Присвоение количественного значения всем ресурсам и целям представляет ценный и существенный аспект планирования. Бюджетный метод, в различных вариантах применяемый практически всеми промышленными фирмами в странах с развитой рыночной экономикой, в настоящее время стал популярен и в Россия. Сущностью бюджетного метода является представление о том, что вся деятельность фирмы состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть чётко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для дос тижения намеченных целей. Вернемся к логике планирования, рассмотренной ранее в 1.3. В процессе стратегического планирования, в результате которого выраба123 ► тываются цели, задачи и стратегии для фирмы в целом и её сфер бизнеса, формируются рамки (контрольные цифры) для оперативного планирования. Оперативное планирование предназначено разрабатывать, на базе стратегических целей, соответствующие годовые (текущие) планы, с тем чтобы показать направление развития фирмы на короткий промежуток времени. Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших дей7 сгвий и проведения корректирующих мероприятий. М.Х.Мескон и др. [73,с.293] определяет бюджет как «...метод распределе ния ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно». У М.М.Алексеевой [6,с.185]: «Бюджет это смета доходов и расходов фирмы». Коллектив авторов под редакцией В.М.Семёнова [129,с.234] даёт определение бюджету, «как финансовому, количественно определённому, выражению маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей». А.М.Каминскии и др. [59,с.78] дают следующие понятия бюджета: «бюджет ... представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах, ...служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью фирмы. Бюджет это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления». " Обобщив и проанализировав эти точки зрения представляется, что бюджет следует рассматривать, как результат эффективного распределения ресурсов фирмы в натуральной или стоимостной форме, осуществляемый в процессе планирования и контроля. Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования бюджетирования. Данные нашего обследования показали, что почти каж9 дый третий работник (30,65%) занимается бюджетированием в случае необходимо124 ста, то есть эта работа ведётся от случая к случаю и не по каждому подразделению фирмы. Исходя из определений основных функций управления, бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля, что особенно актуально как для организации эффективной плановой, так и управленческой деятельности в целом. Представляется, что бюджетирование осуществляется на основе следующих принципов: принцип целесогласования предполагает, что процесс бюджетирования начинается «снизу-вверх». Это объясняется тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Посредством согласования бюджетных планов между вышеи нижестоящими руководителями достигается соответствие целям конкретных планов фирмы. Так, данные нашего обследования (см. табл. 3.2.1) показали, что ру-# ководители высшего звена управления фирмой в меньшей степени, чем руководители среднего и низшего звена участвуют в разработке месячных планов. Процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху-вниз»; принйип приоритетности должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете обязательно предусматривается направление основного вложения средств, при этом расходы на другие направления сокращаются. При составлении плановых бюджетов приоритетным направлением, с позиции управленческого учёта, является разработка системы мероприятий по сокращению затрат в каждом из подразделений фирмы. Более полови-% ны опрошенных работников (56,7%) указывают на то, что такая деятельность является возможной, реальной и вполне обоснованной для развития фирмы; -принцип причинности предполагает, что каждая планирующая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние; -принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразде125 |