|
как и в планировании в целом, необходимо придерживаться принципа гибкости. Реализовать его можно, используя следующие методы: 1) метод «издержки объем прибыль» позволяет учитывать возможны изменения в затратах на материалы и издержках труда, накладных расходах, цене изделия и объеме продаж, что значительно снижает производV ственный риск деятельности фирмы; 2) метод регулирования длины производственного рычага предусматривает управление соотношением между постоянными и переменными издержками. Согласно правилу производственного рычага, бесконтрольное увеличение постоянных расходов, в случае снижения выручки от реализации продукции, приведет фирму к большим потерям в прибыли [111]; 3) метод регулирования длины финансового рычага. Сущность его заключается в увеличении доходности. Вместе с тем, высокий показатель заемных средств резко уменьшает финансовую гибкость, что особенно i важно учитывать в период кризисов. В связи с этим, рекомендуется иметь не очень высокий долг, но обладать возможностями, получать новые кредиты и увеличивать собственный капитал. Исходным пунктом бюджетирования, как уже говорилось ранее, является план сбыта, составляемый на основе прогноза продаж. Из плана сбыта и бюджета продаж вытекают функциональные планы и соответствующие им виды бюджетов: производства, заготовок, запасов, производственных мощностей, персонала, инвестиций. Функциональные планы и бюджеты служат ^ основой для формирования планов по прибыли, финансов и ликвидности. В начале процесса планирования устанавливаются бюджетные рамки (контрольные цифры) относительно персонала, продукции, средств производства и материалов. План сбыта следует формировать интерактивно как «сверху вниз» на базе стратегического плана (в рамках этапа развития), так и «снизу —вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или 117 |
лению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться, в случае необходимости, в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях; -принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося планового периода. Данные нашего обследования показали, что из 100% опрошенных работников более 64% хорошо знают свою миссию, хотя более 35% работников с нею не знакомы это приводит к трудностям в разработке бюджетов фирм. Таблица 3.2.1 Степень участия руководителей различного ранга в разработке текущих планов фирмы (в % к группе опрошенных) 126 Ранг руководителя Виды планов Годовые Квартальные Месячные Мастер 33,33 22,22 44,44 Начальник участка 21,05 31,58 47,37 Начальник цеха 30,77 15,38 53,85 Руководитель функционального подразделения 21,74 13,04 62,22 Руководитель высшего звена управления 40 20,0 40,0 В бюджетировании, также как и в планировании в целом, необходимо придерживаться принципа гибкости. Реализовать его можно используя следующие методы: 1. Метод "издержки-объем-прибыль" [114] позволяет учитывать возможные изменения в затратах на материалы и издержках труда, накладных расходах, цене изделия и объёме продаж, что значительно снижает финансовый риск деятельности фирмы. 2. Метод регулирования длины производственного рычага предусматри вает управление соотношением между постоянными и переменными издержками. Согласно правилу производственного рычага [8], увеличение доли постоянных издержек выгодно сказывается на прибыльности фирмы. Однако, следует учитывать, что бесконтрольное увеличение постоянных расходов, в случае сокращения выручки от реализации продукции, приведёт фирму к большим потерям в прибыли. 3. Метод регулирования длины финансового рычага. Сущность е ключается в увеличении доходности (рентабельности) собственного капитала фирмы за счёт использования кредита [6]. Вместе с тем, высокий показатель заёмных средств резко уменьшает финансовую гибкость, что особенно важно учитывать в периоды кризисов. В связи с этим, рекомендуется иметь не очень высокий долг, но обладать возможностями получать новые кредиты и увеличивать собственный капитал. Бюджеты следует составлять как для фирмы в целом, так и для её подраз делений. Бюджетный цикл фирм должен включать следующие этапы (рис. 3.2.1): ^ n j r u n j n j n j r y r u r u r t j n j j v 5 Планирование дея5 тельности фирмы в целом jrunirwrvwrurwrunirurwntrv $ Учет меняющихся услоS вий среды e r u r u r u r u r u r u r u r u r u r v r u r w r u $ Планирование деятель$ носта подразделений ^ фирмы J i n j A J W M J U A J W f L i r u i V r U f U f V Окончательное плани-!» рование j j r u r w r w r u r u r v r u r u f u r u r u r u r u ji Разработка проекта бюджета qrvrurv/vrurunrwariuruiuru •i Вариантное планирова,*! ние, внесение корректив !• Рис. 3.2.1 Схема бюджетного цикла фирмы. Бюджет следует составлять с учётом предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения факта от плана рассматривается как мотив управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различий в структурах фирмы и видах деятельности. Они требуют соответственно многообразия форм, методов составления и реализации, а также представления результата. Исходным пунктом бюджетирования является план сбыта, составленный на основе прогноза продаж. В зависимости от вида деятельности величину будущих продаж можно определить, используя следующие методы [100]: 1. Оценка торговыми работниками. 2. Опросы потребителей. 3. Анализ временных рядов, включая анализ тенденций (экстраполяция трендов), анализ цикличности, анализ сезонности. 4. Эконометрические модели, позволяющие связать величину будущих продаж с макроэкономическими переменными (колебаниями учётной ставки, уровня инфляции и т.д), а также с отраслевыми данными. Из плана сбыта и бюджета продаж вытекают функциональные планы и соответствующие им виды бюджетов: производства, заготовок, запасов, производственных мощностей, персонала, инвестиций. Функциональные планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. В начале процесса планирования устанавливаются бюджетные рамки (контрольные цифры) относительно персонала, продукции, средств производства и материалов. План сбыта следует формировать интерактивно как «сверху-вниз» на базе стратегического плана (например, исходя из ёмкости рынка, доли на рынке), так и «снизу-вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает эффективность и надёжность планирования. При формировании бюджета подразделений желательно использовать метод «нулевого баланса»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджет формируется на базе од ного из альтернативных вариантов (рис. 3.2.2). После одобрения руководством фирмы бюджет становится действующим. Его необходимо обязательно принять перед началом планового года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений фактических от плановых, учитываются на 128 |