Проверяемый текст
Смирнова, Елена Викторовна; Адаптация системы внутрифирменного планирования к рынку (Диссертация 1999)
[стр. 118]

продукцию.
Такой подход повышает эффективность и
надежность планирования.
При формировании бюджета подразделений желательно использовать метод «нулевого баланса», бюджет составляется не на основе затрат за
предшествующий период, а на базе запланированных мероприятий, с применением экономико-математического моделирования.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим.
Его необходимо обязательно принять перед началом планового года, для того чтобы
запланированные мероприятия можно было своевременно выполнены.
Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета.
Сведения, полученные в результате анализа отклонений фактических от плановых, учитываются
в будущем (к началу срока действия следующего бюджета).
Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета
предприятия.
Вместе с тем, следует отметить, что основная проблема использования метода бюджетного управления находится на организационном уровне.

Дело в том, что сельскохозяйственные предприятия не имеют в большинстве случаев высококвалифицированных специалистов и технической оснащенности.
Предлагаем основную работу (бюджет доходов и расходов, бизнес план) передать информационно-консультативной службе (ИКС), оставив за предприятиями составление бюджета основной деятельности.
То есть на этапе внедрения, укрупнено структуру бюджетов сельскохозяйственного предприятия, можно представить следующим образом (рисунок 19).
При поступательном развитии предприятия и достижения им определенного уровня развития (начиная с четвертого этапа стратегической лестницы) разработкой бюджета может заниматься планово экономический отдел.
Количество и состав бюджетов может отличаться на многих предприятиях, единого стандарта нет.
Пример рекомендуемых форм бюджетов приведен в 118
[стр. 128]

на основе прогноза продаж.
В зависимости от вида деятельности величину будущих продаж можно определить, используя следующие методы [100]: 1.
Оценка торговыми работниками.
2.
Опросы потребителей.
3.
Анализ временных рядов, включая анализ тенденций (экстраполяция трендов), анализ цикличности, анализ сезонности.
4.
Эконометрические модели, позволяющие связать величину будущих продаж с макроэкономическими переменными (колебаниями учётной ставки, уровня инфляции и т.д), а также с отраслевыми данными.
Из плана сбыта и бюджета продаж вытекают функциональные планы и соответствующие им виды бюджетов: производства, заготовок, запасов, производственных мощностей, персонала, инвестиций.
Функциональные планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.
В начале процесса планирования устанавливаются бюджетные рамки (контрольные цифры) относительно персонала, продукции, средств производства и материалов.
План сбыта следует формировать интерактивно как «сверху-вниз» на базе стратегического плана (например, исходя из ёмкости рынка, доли на рынке), так и «снизу-вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию.
Такой подход повышает эффективность и
надёжность планирования.
При формировании бюджета подразделений желательно использовать метод «нулевого баланса»: бюджет составляется не на основе затрат за
прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджет формируется на базе од ного из альтернативных вариантов (рис.
3.2.2).
После одобрения руководством фирмы бюджет становится действующим.
Его необходимо обязательно принять перед началом планового года для того, чтобы
требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.
Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета.
Сведения, полученные в результате анализа отклонений фактических от плановых, учитываются
на 128

[стр.,129]

будущее к началу срока действия следующего бюджета, Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству институционального уровня фирмы.
129 симадыюе сокращение Максимальнаяцель, умеренМаксимальная цель со имеющихся ресурсов * * Уменьшениересурсов структуризацией ресурсов Рис.
3.2.2 Схема возможных альтернативных вариантов бюджетов.
Вместе с тем, следует отметить, что основная проблема использования метода бюджетного управления находится на организационном уровне.

Как показало проведенное исследование, из четырёх фирм только на ОАО "Орентекс" в 1998 году начали внедрять метод бюджетного управления.
Координация деятельности по составлению бюджетов была возложена на финансовый отдел, что вполне оправдано, так как бюджетирование является элементом финансового планирования.
Был разработан график представления информации в финансовый отдел для формирования планового бюджета с закреплением ответственных исполнителей.
На этапе внедрения, как представляется, укрупнённо структуру бюджетов ОАО «Орентекс» можно представить следующим образом (см.
рис.3.2.3).
Дирекцией по экономике и управлению регулярно проводятся мероприятия по совершенствованию системы управления издержками:

[Back]