|
тесно переплетаются между собой, поэтому рассматривать их будем не по отдельности, а в комплексе. Рассмотрим основные этапы стратегии внедрения более подробно. Анализ текущей ситуации. На данном этапе производятся исследование маркетинговой среды мебельного предприятия. Анализ макросреды проводится на основе STEP-анализа, который позволяет определить и системно проанализировать влияние факторов внешней среды на предприятие с позиции возможностей и угроз. Для изучения мнения потребителей продукта используются различного рода интервью с постоянными и склонными к уходу потребителями, количественный опрос посетителей торгового предприятия. Параллельно с этим анализируется имеющаяся клиентская база данных с целью выявления ключевых потребителей и составления их социально-демографического портрета. Важным косвенным показателем того, насколько потребитель лоялен предприятию, служит частота и средний размер покупок: чем чаще и больше он покупает, тем более лоялен к компании и ее товарам. На основе данных проведенных исследований описывается, насколько потребители удовлетворены работой компании и лояльны к ней. Если целевые потребители неудовлетворены полностью, вряд ли стоит заниматься программой лояльности. Очевидно, что в такой ситуации необходимо принимать меры, направленные на изменения в деятельности компании. Возможно, качество товаров и услуг низкое, или они попросту устарели. Любые инвестиции в этом случае будут пустой тратой времени и финансовых средств. При обратной ситуации удовлетворенность целевых потребителей очень высока также не имеет смысла заниматься внедрением программы лояльности. Исследование взаимодействия предприятия и его партнеров (в первую очередь поставщиков товаров) проводится с помощью глубинных интервью, а также посредством анализа внутренней отчетности предприятия и т. п. На основе анализа полученной информации делается вывод об уровне 123 |
В процессе создания программы лояльности необходимо учесть следующие аспекты: организационный (формирование основных положений программы лояльности, организация ее технической поддержки, интеграция программы лояльности в структуру компании); правовой (обеспечение правовой поддержки программы лояльности); психологический (организация коммуникаций с покупателями, формирование положительного образа торговой компании в глазах покупателей); экономический (мониторинг затрат на программу лояльности, оценка экономического эффекта программы лояльности). В процессе создания программы лояльности указанные аспекты тесно переплетаются между собой, поэтому рассматривать их будем не по отдельности, а в комплексе. Рассмотрим основные этапы внедрения программы лояльности более подробно. 1 этап. Анализ текущей ситуации На данном этапе производятся исследования маркетинговой среды предприятия. Анализ макросреды проводится на основе STEP-анализа, основной задачей при его проведении является выявление возможностей и угроз внешней среды для создания программы лояльности потребителей. В рамках анализа непосредственного окружения рассматриваются: потребители продукта (они выступают «в двух лицах»): как адресаты программ лояльности и как лица, влияющие на лояльность других; партнеры компании (поставщики товаров и оборудования, маркетинговые и финансовые посредники, СМИ); конкуренты. Для изучения мнения потребителей продукта используются глубинные интервью с постоянными и склонными к уходу потребителями, количественный опрос посетителей торгового предприятия. Параллельно с этим анализируется имеющаяся клиентская база данных с целью 118 выявления ключевых потребителей и составления их социальнодемографического портрета. Важным косвенным показателем того, насколько потребитель лоялен предприятию, служит частота и средний размер покупок: чем чаще и больше он покупает, тем более лоялен к компании и ее товарам. На основе данных проведенных исследований описывается, насколько потребители удовлетворены работой компании и лояльны к ней. Если целевые потребители неудовлетворены полностью, вряд ли стоит заниматься программой лояльности. Очевидно, что в такой ситуации необходимо принимать меры, направленные на изменения в деятельности компании. Возможно, качество товаров и услуг низкое или они попросту устарели. Любые инвестиции в этом случае будут пустой тратой времени и финансовых средств. При обратной ситуации удовлетворенность целевых потребителей очень высока также не имеет смысла заниматься внедрением программы лояльности. Исследование взаимодействия предприятия и его партнеров (в первую очередь — поставщиков товаров) проводится с помощью глубинных интервью, а также посредством анализа внутренней отчетности предприятия и т. п. На основе анализа полученной информации делается вывод об уровне взаимодействия с партнерами, степени готовности последних к участию в программе лояльности торгового предприятия. Исследование конкурентов осуществляется с помощью анализа различных действий конкурентов по формированию лояльности (методами наблюдения, анализа вторичной информации, количественного опроса потребителей конкурентов). Анализ конкурентов, проведенный совместно с анализом потенциала предприятия, поможет в формулировании программы развития отношений с покупателями. Анализ внутренней среды предприятия заключается в выявлении сильных и слабых его сторон. Особое внимание при этом уделяется оценке персонала (квалификация, текучесть, лояльность и др.). По результатам анализа маркетинговой среды составляется резюме, которое содержит информацию, которая является «точкой отсчета» для 119 |