|
46 сотрудников (погашение банковских кредитов, оплата юридических, медицинских и других услуг). 5. Оплаченный чек па полное медицинское обследование. 6. Страхование жизни и здоровья. 7. Субсидируемый фирмой кафетерий. 8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей. 9. Повышение в должности. 10.Предоставление отдельного кабинета для работы. 11.Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы. 12.Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля. 13.Отпуск от 6 месяцев до года для путешествий, написания мемуаров и т.д. Для выбора той или иной формы часто пользуются рекомендациями психологов фирмы. Многие российские работодатели и работники, считают основным мотивирующим фактором заработную плату. По мнению экспертов, большинство российских предприятий, начисляют повременную оплату, исходя из установленного оклада [67, с.68]. Наиболее продвинутые используют регулярные премиальные выплаты. При этом считанные единицы могут говорить о прозрачности премиальных начислений. При этом, менеджеры по персоналу признают, что эффект от повышения заработной платы длится не более трех месяцев. Люди привыкают и продолжают работать так же, как и до повышения. С премиями складывается аналогичная ситуация, люди скоро начинают думать о премии, как о части зарплаты, и проявляют недовольство, когда по каким-либо причинам выплата премий прекращается. Таким образом, в соответствии с теориями более поздних исследователей данной проблемы материальные выплаты правильнее было бы назвать стимулированием. Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого |
6. Страхование жизни и здоровья. 7. Субсидируемый фирмой кафетерий. 8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей. 9. Повышение в должности. Ю.Предоставление отдельного кабинета для работы. 1ЬПредоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы. 12.Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля. 13 .Отпуск от 6 месяцев до года для путешествий, написания мемуаров и т.д. Формы, поощрения неисчерпаемы. Для выбора той или иной часто пользуются рекомендациями психологов фирмы. В СССР награды, как правило, приурочивались к праздникам. Между тем, ответная реакция на поведение работника тем аффективнее, чем быстрее она происходит [160, с.79]. А как в мировой практике оплачивается труд самих менеджеров? Диапазон оплаты здесь весьма велик в разных фирмах. Около 90% менеджеров получают фиксированную зарплату, которая составляет от 25 до 200 тысяч долларов в год и выше. В Японии значительно меньше разрыв в оплате груда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США. Президент компании получает в среднем в восемь раз больше, чем только что пришедший в компанию новичок (а в США в 20-35 раз) [83, с.49]. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности ("оплата по заслугам"). Многие фирмы делают секрет из оплаты, в том числе из классификационных схем, вилок по разрядам, индивидуальных окладов. Иногда это может приводить к росту недоверия и текучести кадров. Обычно, с переходом к открытости в оплате дифференциация падает примерно вдвое. Считается, что нормальная дифференциация "хорошего" и "слабого" исполнения аналогичных подразумевает непризнание других. Естественно, от менеджера требуется компетентность и осторожность. Многие фирмы ФРГ включают в трудовой договор следующий эпитет: "О заключенном соглашении по заработной плате Вы должны сохранять абсолютное молчание. Нарушение этого даст работодателю право на увольнение с работы без предварительного предупреждения". Это строгое ограничение указывает на два факта: 1.На данном предприятии уровень зарплаты устанавливается не только по объективным критериям, 2. Для многих людей сравнение их доходов с доходами других более значимо, чем сравнение своих доходен со своими затратами. Узнав, что их зарплата меньше, чем у других, в этой же фирме или у людей, выполняющих аналогичную работу в другой организации, работники недуг себя по-разному. 1.Обращают внимание своего руководителя на этот факт и просят принять меры по устранению несправедливости. 2.Немедленно увольняются и переходят туда, где платят больше. 3.Уменынают свои трудовые усилия и, таким образом, компенсируют неудовлетворенность оплаты труда [111, с.56]. Что касается российского опыта, то многие российские работодатели, да и работники, все еще уверены в том, заработная плата является принципиальным мотивирующим фактором. По мнению экспертов, большинство российских предприятий, начисляют повременную оплату, исходя из установленного оклада [67, с.68]. Наиболее продвинутые используют регулярные премиальные выплаты. При этом считанные единицы могут похвастаться прозрачностью премиальных начислений (т.е. понятными принципами начисления премиальных выплат). При этом, менеджеры по персоналу признают, что эффект от повышения заработной платы длится не более трех месяцев. Люди примитивно привыкают, и продолжают работать так же, как и до повышения, если не хуже. С премиями складывается аналогичная ситуация, люди скоро начинают думать о премии, как о части зарплаты, и проявляют недовольство, когда по каким-либо причинам выплата премий прекращается. Таким образом, в соответствии с теориями более поздних исследователей данной проблемы материальные выплаты правильнее было бы назвать стимулированием. Бесспорно, оплата труда рабочих и специалистов должна быть не меньше рыночной стоимости, но несколько непредусмотрительно оставить без внимания западные мотивационные модели, наработанные за столетие, а пользоваться вариациями метода «кнута и пряника». Постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне. Применение этого метода может быть полезным только для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В( конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к непрерывному росту и стабилизации производительности труда. При определенном уровне материального удовлетворения в качестве доминирующих могут выступить другие потребности, которые становятся факторами, определяющими трудовую деятельность человека. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Поэтому нельзя надеяться, что мотивация, которая однажды сработала в одних условиях, будет эффективной в дальнейшем в другой ситуации. Исходя из этого, актуальным для российских предприятий является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, |