Проверяемый текст
аврик, Игорь Вадимович. Макроэкономическое регулирование гостиничного хозяйства России (Диссертация 2004)
[стр. 92]

92 просто фиксировать факты полученных доходов или понесенных затрат, а глубоко анализировать источники формирования прибыли и причины возникновения убытков.
Необходима
оценка себестоимости каждой оказываемой услуги и динамики рентабельности всех видов гостиничного обслуживания в сопоставлении с параметрами конкурентов.
Нужен точный учет всех наличных поступлений.
Полный учет движения наличных средств является
весьма сложной задачей, поэтому многие гостиничные структуры переходят на альтернативные наличным платежам способы расчетов (кредитные карты, внутренний кредит и т.п.), что позволяет более четко контролировать финансовые ресурсы, полностью направляя их в доход гостиницы.
Нужно отметить, что на различных этапах развития (жизненного цикла) гостиничных структур приоритетность и состав хозяйственных задач меняется.
Это положение
отражает таблица 13.
Полная и точная оценка реального потенциала конкретной гостиницы на конкретном этапе ее развития, выявление ее сильных и слабых сторон, а также своевременное определение возможных сложностей и благоприятных перспектив обеспечивают концентрацию усилий отеля на наиболее рациональных для развития бизнеса направлениях и являются непременными предпосылками эффективного управления, обеспечивающего коммерческий успех.
Раскрывая существующие внутрифирменные возможности организации успешного гостиничного бизнеса на примере конкретной хозяйственной практики, отметим, что именно рациональный подход к использованию внутрифирменного потенциала позволяет рассчитывать на долгосрочное развитие гостиничного бизнеса под собственным управлением, а не под известным брендом управляющей компании.
[стр. 104]

104 Очень многое, конечно, определяется и состоянием материальнотехнической базы гостиницы.
Хороший гостиничный номер, в который хотелось бы вернуться, невозможно представить без таких «мелочей», как качественное постельное белье и полотенца с логотипом отеля, удобная, экологичная мебель и качественная сантехника.
Без необходимых добротных аксессуаров гостеприимства нет хорошей гостиницы, а значит, нет и гостей.
Управление потенциалом материальных ресурсов это очень важный элемент внутрифирменного механизма управления отелями.
Крупная предпосылка эффективного бизнеса это рациональные технологии работы.
Например, рациональная технология уборки номера значительно экономит время горничных и затраты других ресурсов (энергии, моющих средств, воды и т.д.), повышает имидж отеля.
Говоря о предпосылках эффективной работы гостиниц, конечно, нельзя не отметить и управление непосредственно их финансовой сферой, ведение точного и своевременного учета доходов и расходов.
Нужно подчеркнуть, что сотрудники финансовой службы отеля должны не просто констатировать факты полученных доходов или понесенных затрат, а глубоко анализировать источники формирования прибыли и причины возникновения убытков.
Необходим
анализ себестоимости каждой оказываемой услуги и динамики рентабельности всех видов гостиничного обслуживания в сопоставлении с показателями конкурентов.
Кроме того, нужен точный учет всех наличных поступлений.
Полный учет движения наличных средств является
непростой задачей, поэтому многие гостиничные структуры переходят на альтернативный наличным платежам способы расчетов (кредитные карты, внутренний кредит и т.п.), что позволяет более четко контролировать финансовые ресурсы полностью, направляя их в доход гостиницы.
Необходимо отметить, что на различных этапах развития (жизненного цикла) гостиничных структур приоритетность и состав хозяйственных задач меняется.
Это положение
характеризует таблица 16.


[стр.,105]

Особенности хозяйствования на различных этапах развития гостиничных структур Таблица 16 №№ п/п Этап развития гостиницы Характеристика процессов, происходящих в гостиничной структуре 1.
Этап старта Этап характеризуется большим объемом расходов и невысоким уровнем прибыли.
Основная задача удержаться в гостиничном бизнесе, для чего прилагаются усилия, чтобы создать клиентскую базу, широко рекламировать и продвигать свои услуги, «выглядеть» процветающими.
Еще предстоит убедить потенциальных клиентов, что организация уверена в том, что она делает, и будет достаточно устойчива на рынке гостиничных услуг, выживет в условиях жесткой конкуренции.
2.
Этап роста Основная задача поддержание существующей клиентской базы и ее расширение.
Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надежности новым клиентам.
Увеличивается объем рекламы.
Появляется новое оборудование, что увеличивает объем операционных расходов.
Начинаются делегирование полномочий, разработка письменных процедур деятельности организации, больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов, но и удержанию старых.
Увеличивается специализация, более формализуются должностные инструкции, вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля.
3.
Этап зрелости Численность рабочей силы существенно не увеличивается.
Основная задача поддержать текущий уровень прибыли.
Так как все происходит в условиях жесткой конкуренции, по мере насыщения гостиничного рынка основное внимание уделяется технологиям выполнения услуг.
Организация достаточно полно насыщена письменными процедурами управления, должностными инструкциями и формализованными системами оценки.
Приглашаются специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными знаниями, но и дополнительными знаниями в области управления.
4.
Этап спада Данный этап необязательно означает банкротство организации, так как она может просто корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями и т.д.
Основная цель на данном этапе перегруппировка ресурсов, эффективная операционная деятельность, удержание своего сектора рынка.
Сокращаются объемы рекламы, исключаются неприбыльные виды услуг, снижаются цены.
Точная оценка реального потенциала конкретной
гостиничной структуры на конкретном этапе ее развития, выявление ее сильных и слабых сторон, а также своевременное определение возможных сложно

[стр.,106]

106 стей и благоприятных перспектив обеспечивают концентрацию усилий отеля на наиболее рациональных для развития бизнеса направлениях и являются важными предпосылками эффективного управления, обеспечивающего коммерческий успех.
Иллюстрируя существующие внутрифирменные возможности организации успешного гостиничного бизнеса на примере конкретной хозяйственной практики, заметим, что именно рациональный подход к использованию внутрифирменного потенциала позволяет ЗАО «Стабильная линия» рассчитывать на долгосрочное развитие гостиничного дела под собственным управлением, а не под известным брэндом управляющей компании.
Необходимо подчеркнуть, что успех гостиничного дела в решающей мере зависит от эффективности маркетинговых усилий.
По нашему мнению, маркетинг это одновременно целая философия и прикладная методология гостиничного бизнеса, нацеленная на усиление его рыночных позиций и базирующаяся на понимании того, что непрерывной доходности и устойчивости на гостиничном рынке можно достичь лишь на основе постоянных маркетинговых исследований оценки состояния и перспектив рынка гостиничных услуг, тщательного изучения, сопоставления и прогнозирования различных потребностей различных клиентов с последующим эффективным продвижением своих постоянно развивающихся предложений по качественному удовлетворению выявленных потребностей.
Проблемы маркетинга в гостиничном хозяйстве достаточно полно раскрыты в многочисленных исследованиях (3, 21, 25, 35, 36, 39, 89, 99, 132) и мы не будем излишне подробно останавливаться на этих аспектах.
Отметим лишь, что направления расширения гостиничного бизнеса в значительной мере определяются тем, на каком рынке (сложившемся или новом) и с каким комплексом услуг (известных, новых) действует гостиница.
В зависимости от этого возможны четыре основных стратегических направления хозяйственного поведения: стратегия углубленного проник

[Back]