|
На наш взгляд, предложенная методика оценки конкурентоспособности (по методу оценки потенциала развития), имеет следующие достоинства: • она основана на комплексном, многомерном подходе к оценке конкурентоспособности предприятия; • проводится на основе данных публичной отчетности предприятия; • оценка является сравнительной. Она учитывает реальные достижения всех конкурентов; • для рейтинговой оценки используется алгоритм, реализующий возможности математической модели сравнительной комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятий. После определения стадии жизненного цикла предприятия и относительного положения его на рынке находится положение конкретного предприятия на матрице. В зависимости от их положения предлагается набор стратегических решений 24 стратегические альтернативы, используемые в модели ADL (таблица 43). Машиностроение относится к высокотехнологичной отрасли, где жизненный цикл товара короток и бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить соответствующую стратегию. На наш взгляд, целесообразно уточнить перечень типовых стратегий с учетом особенностей продукции машиностроительной отрасли. Основываясь на том, что на зарубежном рынке машиностроительная продукция рассматриваемых отечественных предприятий в настоящее время не пользуется спросом из-за невозможности представить продукцию нужного качества, считаем необходимым исключить из перечня типовых стратегий: • развитие производства за рубежом; • развитие бизнеса за рубежом; • экспорт традиционного продукта; • лицензирование за рубежом. Таким образом, для целей и задач исследования целесообразно использовать перечень перспективных направлений развития предприятий машиностроения (таблица 44). 137 |
пользуемых в данной методике, была учтена специфика предприятий выбранной отрасли, а также легкость получения информации о показателях деятельности предприятий на основании данных их публичной отчетности. Это обстоятельство делает оценку массовой, позволяющей контролировать изменения в состоянии предприятия всеми участниками экономического процесса. Оно иноке позволяет оценить результативность и объективность самой методики рейтинговой оценки. Конкурентоспособность предприятия (его относительное положение на рынке) отображается на матрице развития по оси абсцисс. Согласно данной матрице, рассматривается пять основных положений предприятия, которые графически отображаются пятью отрезками, для каждого из которых должны быть определены границы. Верхней и нижней границей оси абсцисс (оси относительного положения предприятия на рынке) будут соответственно 100 и 0 (использование потенциала развития от 0% до 100%). На отрезке от наилучшего значения 100, до худшего значения 0, определяются граничные значения всех пяти положений конкурентоспособности. Следовательно, предприятие со значением общего рейтинга конкурентоспособности от 0 до 20 попадает в область слабого относительного положения на рынке, от 20 до 40 заметного, от 40 до 60 -прочного, от 60 до 80 сильного, от 80 до 100 ведущего. Предложенная методика оценки конкурентоспособности (по методу оценки потенциала развития), по мнению автора, имеет следующие достоинства: предлагаемая методика основывается на комплексном, многомерном подходе к оценке такого сложного явления как конкурентоспособность предприятия; оценка конкурентоспособности предприятия осуществляется на основе данных публичной отчетности предприятия; оценка является сравнительной. Она учитывает реальные достижения всех конкурентов; 128 для получения рейтинговой оценки используется гибкий вычислительный алгоритм, реализующий возможности математической модели сравнительной комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятий, прошедшей широкую апробацию на практике. После определения стадии жизненного цикла отрасли и относительного положения предприятия на рынке находится положение конкретного предприятия на матрице наряду с другими. В зависимости от их положения на матрице предлагается набор стратегических решений 24 стратегические альтернативы, используемые в модели ADL (таблица 3.1.2). Таблица 3.1.2 Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little № п/п Наименование стратегии Краткая характеристика 1 2 3 1 Прямая интеграция Приобретение в собсгвенность или установление полного контроля наддистрибьюторекой сстыо. 2 Обращая интеграция Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль. 3 Вхождение в рынок Выход па рынок и завоевание рыночной доли путем предложения новых товаров или более низких цеп. 4 Первичное развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах. 5 Увеличение производства iных мощюстенi Увеличение доли рынка за счет расширения производственных мощностей и роста объема производства. 6 Рационализа!доядистрибьюторской системы Поиск и выбор наиболее эффективных каналов сбыта продукции. 7 Развитие ироизводстааза рубежом Строительство или покупка производственных мощностей за рубежом в силу более низких издержек и (или) развития новых рынков. 8 Развитиебизнесаза рубежом Выход па новые рынки в других странах с организацией филиала или представительства за рубежом. 9 Экспорт трад1ЦИ0НН01О продукта Увеличение доли рынка путем экспорта продукции. 10 Лицагзированиеза рубежом Получение лицензии на товар или вид деятельности за рубежом с целью увеличения объема сбыта и расширения доли рынка. 11 Осторожз1ыеда’«спиш Развитие бизнеса в сегментах с минимальным уровнем риска и получение минимальной прибыли. 129 |