|
Первое направление программы устойчивого развития включает развитие организационно-управленческого субпотенциала. Анализ деятельности предприятий машиностроения свидетельствует о проблемах системы управления предприятиями, связанных с несовершенством организационной структуры, неэффективностью вертикальных и горизонтальных связей, не достаточной обоснованностью принятия управленческих решений. Все это предопределяет необходимость поиска эффективных решений и наличия резервов для наращивания организационно-управленческого субпотенциала. На наш взгляд, важнейшим организационным мероприятием является создание на предприятиях машиностроения отдела комплексного развития, который должен заниматься разработкой программ развития предприятия (ПРП). Основным исполнительным звеном отдела должна быть рабочая группа (РГ), состоящая в основном из работников служб, отделов и цехов предприятия. Существенной реорганизации требуют структуры экономических служб предприятий. В рамках обеспечения перспективного развития, при сохранении численности управленческого персонала и его зарплатоемкости для предприятий следует выделить центры: • экономического анализа, контроллинга и бюджетирования; • экономических обоснований организационно-технического развития предприятия; • планирования и мониторинга технико-экономических показателей [16]. Центр экономического анализа, контроллинга и бюджетирования, по нашему мнению, должен на основе специальных методик проводить системный и целевой анализ деятельности структурных подразделений и предприятия в целом. Реализация функции контроллинга предполагает обеспечение достаточной, оперативной и надежной информации об исполнении бюджетов предприятия, как в части доходов, так и в части расходов. Следует отмстить значимость направления деятельности центра по мониторингу тенденций экономической ситуации внешней среды, прогнозированию кризисных ситуаций, и как следствие, выработке мер по предотвращению негативных изменений. Кроме того, 149 |
3.2 Концептуальные направления программы устойчивого развития мясоперерабатывающих предприятий Максимизация использования и наращивание экономического потенциала развития являются важнейшими элементами развития промышленного предприятия в нестабильной рыночной среде. На основе проведенных исследований мы определили приоритетные стратегические позиции мясоперерабатывающих предприятий. Выделим основные направления развития и сформулируем общие практические рекомендации по адаптации мясоперерабатывающих предприятий к среде функционирования в контуре механизма управления совокупным экономическим потенциалом развития. Организационно-управленческий локальный субпотенциал. Анализ деятельности промышленных предприятий показал, что работе системы управления уделяется много внимания как со стороны самих руководителей, так в разрезе использования экономических ресурсов предприятия. Тем не менее, неэффективность вертикальных и горизонтальных связей, несовершенство организационных структур, необоснованность принятия решений оставляет достаточный простор для наращивания данного субпотенциала. Важнейшим организационным мероприятием, на наш взгляд, требующим немедленного внедрения, является создание на мясоперерабатывающем предприятии отдела комплексного развития (Приложение 20). Данная служба будет заниматься работой над программами развития предприятия (ПРП) (Приложение 21, 22, 23). Основным исполнительным звеном будет рабочая группа (РГ), составленная в основном из работников служб, отделов и цехов мясоперерабатывающего предприятия (Приложение 24) (138; 141]. Существенной реорганизации требуют структуры экономических служб предприятий. В рамках создания службы перспективного развития, при сохранении численности управленческого персонала и его зарплатоем136 кости для предприятии следует выделить центры: экономического анализа, контроллинга и бюджетирования; экономических обоснований организационно-технического развития предприятия; планирования и мониторинга технико-экономических показателей [14]. Центр экономического анализа, контроллинга и бюджетирования должен заниматься разработкой и внедрением программ и методик по осуществлению экономического анализа, проводить системный и целевой анализ деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений. Реализация функции контроллинга предполагает обеспечение достаточной, но не избыточной оперативной и надежной информации об исполнении бюджетов предприятия как в части доходов, гак и в части расходов. Наибольший интерес представляет обработка сведений, которые могут помешать возникновению кризисных ситуаций, т.е. предупреждение возможных негативных последствий. Кроме того, центр разрабатывает проект бюджета предприятия на предстоящий финансовый год, используя данные, получаемые от всех подразделений и служб. Основная задача центра экономических обоснований организационнотехнического развития состоит в разработке бизнес-планов как но предприятию в целом, так и но каждому конкретному проекту. Центр прорабатывает вопросы возможной государственной поддержки какого-либо инвестиционного проекта, которая может заключаться либо в предоставлении льгот и гарантий за счет бюджетных средств, либо в предоставлении льготного инвестиционного кредита, либо в субсидировании проектов за счет средств, полученных от внешних организаций. Центр подготавливает все необходимые документы для участия в различных инвестиционных проектах и конкурсах. Центр планирования технико-экономических показателей осуществляет перспективное планирование деятельности предприятия; разрабатывает контрольные цифры по технико-экономическим показателям по структурным подразделениям, доводит их до исполнителей и осуществляет контроль над 137 |