|
28 Таблица 3. Продолжение 1 2 3 4 3.Комплексный (методология реструктуризации) Глубокая перестройка. Отвлекает мышление от существующего на конкретном предприятии. Используются принципы ориентации на потребности клиента. Повышение обшей эффективности. Улучшение текущего состояния предприятия. Должна охватывать всю структуру предприятия сверху донизу. Сопротивление па уровне функциональных подразделений. 4. Интеграционный (методология проведения трансформаций) Горизонтальиая интеграция, вертикальная интеграция, смешанные формы интеграции. Наибольший эффект достигаем ся на ранней и поздней стадиях развития отрасли, меньший эффектна промежуточных стадиях развития гой или иной сферы человеческой деятельности. Самостоятельность. Обретение монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли. Повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек (ликвидация «узких мест», снижение потерь па «стыках» технологической цепи и т.д. Длительный процесс. Не достаточно отработан и требует совершенствования. Можно перейти оптимальный размер бизнеса, за которым следует снижение эффективности. Усложнение структуры управления, высокая вероятность бюрократизации. Потеря динамизма и снижение восприимчивости к НТП. |
Продолжение таблицы 1.1.2 1 2 3 4 4 Интеграционный (методология проведения трансформации) [46, с. 15; 133] Горизоиталыгая интеграция, вертикальная интеграция, смешанные формы интеграции. Наибольший эффект па ранней и поздней стадиях развития отрасли, меньший эффект на промежуточных стадиях развития той или иной сферы человеческой деятельности. Самостоятельность. Обретение монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли. Повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек (ликвидация «узких мест», снижение потерь на «стыках» технологической цепи и т. ДОДлительный процесс. Не достаточно отработан и требует совершенствования. Можно перейти оптимальный размер бизнеса, за которым следует снижение эффективности. Усложнение структуры управления, высокая вероятность бюрократизации. Потеря динамизма и снижение восприимчивости к НТП. 5 Стратегический (методология формирования стратегии, как перспективы развития организации) [71] Построение структуры осуществляется вместе с разработкой стратегии. Четкая ориентация на улучшение действий. Стремление к устойчивости и постоянству. 11аличие множества факторов, определяющих развитие организации. Наличие слишком широкой или узкой формулировки. Утрата гибкости. 6 Поведенческий (методология концепции оргразвития) [62, с.638-640, 76, с.345-353; ПО] Это всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную или долгосрочную перспективу. Опирается на достижения и методы поведенческих наук. Ориентирован на процесс. Предполагает роль фасилитатора. Основан на участии персонала в процессе. Может применяться в случае, когда организация терпит неудачу в достижении своих целей. Позволяет планировать и внедрять изменения в систему целиком и одновременно. Способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям. Дает возмож11ость гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию па развитие организации. Недостаточная приверженность изменениям менеджеров всех уровней и линейных менеджеров в особенности. Неадекватное стратегическое планирование; нс учитывается то, что ОР долгосрочный процесс. Результаты ОР трудно выразить количественно. ОР не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премий, развития карьеры, обучения И Г.Д.). ОР требует много времени на то, чтобы оценить и понять, как его следует осуществлять. 20 |