|
55 Таблица 6. Продолжение ] 2 3 4 5 ................ ' ' Матрица GE 3x3 Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых. Предназначен для стратегического анализа диверсифицированных компаний Вводит промежуточные значения между понятиями «высокая / низкая» и «сильная/слабая». Использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше всего функционировать Не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. По матрице невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста Матрица ADL 5x4 Формирование сбалансированного бизнес-портфеля по стадиям жизненного цикла и конкурентным положениям бизнес-областей. Предназначен для стратегическою анализа капиталоемких отраслей промышленности Включение в систему обоснований стратегических решений интегральных оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов предприятия. Производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля предприятия. Делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, по которому выбирается возможная типовая стратег ия Качест во и точность результатов зависят от определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненною цикла каждого конкретного рынка. Не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла |
П р о д о л ж е н и е т а б л и ц ы 1,2.3 1 2 л э 4 5 PFSTапализ 2x2 Предназначен для стратегического анализа дальней внешней среде Предназначен для стратегического, общего, целевого тактического и ([)ункционального анализа как внутренней, так и внешней сред 11рсдлазпячен доя стратегического анализа только внешней среды SWNгтодход 3x1 Предназначен для стратегического. общего, целевого тактического и функционального анализа внутренней среды Все достоинства SWподхода остаются в силе, и при этом четко фиксируется среднерыночное состояние При этом подходе не учитываются внешние угрозы Матрица БКГ i 2x2 Рост доли рынка и увеличение прибыльности. Предназначен для стратегического анализа диверсифицированных компаний Выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля. Показывает вилы финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему п р и ори тет распределения ресурсов внутри корпорации различны доя разных хозяйственных подразделений. I]рсдлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации Не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка нс является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. Делит хозяйственные подразделения на четыре группы. Нс отражает относитслы 1ых возможностей инвестирования между хозяйственнымн 11одразделе1 Ш Я М И . Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Анализируются только темпы роста и относительная доля рынка Матрица G E 3x3 Направление ресурсов в сильный бизнес и извлечение из слабых. Предназначен доя стратегического анализа диверсифицированных компаний Вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/]шзкая" и "сильная/слабая". Использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше всего функционировать Ис обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. По матрице невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста 38 О ко н ч ан и е таблицы 1.2.3 1 2 л 4 5 Матрица ADL 5x4 Формирование сбалансированного бизнес портфеля по стадиям жизненного цикла н конкурентным положениям бизнес областей. Предназначен для стратегического анализа капиталоёмких отраслей промышленности Включение в систему обоснований стратегических решений интегральных оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов компании. Производится стратегическая балансировка всего бизнес портфеля организации. Делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, но которому выбирается возможная типовая стратегия Качество и точность результатов зависят от определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. Нс рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла Модель Shell/ DPM 3x3 Перераспределение финансовых потоков из зрелого бизнеса в развивающийся Предназначен для стратегического анализа капиталоёмких отраслей промышленности Модель предлагает при принятии страте! ивеских решений держать фокус одновременно на двух показателях: па оценке потока денежной наличности п на оценке отдачи инвестиций. В модели могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. В модели также может учитываться время. Модель решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему Популярность модели ограничена рамками очень капиталоёмких отраслей промышленности. Выбор переменных для анализа очень условен. 11е существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа. Трудно оценить какие из переменных наиболее значимы. Трудно сравнивать бизнесобласти, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли Модель Holer/ Sehendel 5x4 Позиционирование видов бизнеса и составление из них идеального набора. Предназначен для стратегическою анализа на корпоративном, деловом и функциональном уровнях Модель опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического управления. Сформулировано 6 принципов, на которых должен строится процесс стратегического управления. В модели предложено три типа идеального бизнеснабора на уровне корпорации: набор роста; набор прибыли; уравновешенный набор Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Прелагается, “что надо делать”, но не указывается “как” 39 |